第12章 狼性品质(2)

第12章 狼性品质(2)

一个人如果可以引导其他人进行合作，以及从事有效的团队工作，或者鼓舞其他人，使他们变得更为活跃，那么，这个人的活动能力并不亚于以更直接的方式提供有效服务的人。在工商企业中，有些人具有极高的能力，能够鼓舞并指挥他属下所有的人员获得比在没有这种指挥影响力之下更大的成就。众所周知，卡耐基很能干地指挥他个人的一些幕僚人员，因而使得这些幕僚人员当中的许多人也成为富翁。每位销售经理，每位军事领袖，以及各行各业的领导者，都了解共同谅解及合作的精神的必要性。要想获得成功，必须拥有这种精神。这种和谐的大众精神，可经由自动或强制的纪律而获得。在这种情况下，个人的思想将被融合而成为一种智囊团，这表示个人的思想受到修正，彼此的思想合二为一。造成这种融合过程的方法很多，就如同将个人置身于各种行业的领导地位，每一位领袖各有自己协调追随者的思想的方法。有人使用强迫的方法，有人使用说服的方式，有人则使用惩罚或奖赏的手段，他们的目的都是为了减少某一团体中的个人思想，使它们全部融合成为一个单一的思想。读者不必深入政治、商业或财务中研究，就可以找出各自的领袖在把个人思想融合成为一个集体思想的过程中，所使用的技巧。

就算再伟大的球星，离开了集体的配合，单枪匹马，也是无法赢得比赛的；一支团结的球队，才能成为一个有机的整体，才能在比赛时密切合作，赢得最终的胜利。

个人的成功离不开跟别人的合作，每一位成功者最爱说的一句话是：

我能有今天，离不开大家的支持，成绩应归功于大家。这是自谦之词，但同时也道出了成功的一条秘诀，生活中需要合作的事情太多太多，让我们牢牢记住这句话：合作就是力量。

荣誉感——团队的灵魂

狼与狼之间的默契配合是狼成功的决定性因素。几只分散的狼在捕猎中变成一个合作、有力量、团结的团队，它们都知道自己必须执行的任务，不论做任何事情，它们总可以依靠团体的力量去完成。为了实现集体的目标，它们可以完全牺牲自己。

我们学习狼的团队精神就要培育狼性团队的荣誉感。

一个没有荣誉感的团队也是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工是不可能成为一名优秀的员工，西点的《荣誉准则》：每个学员决不说谎、欺骗或者偷窃，也决不允许其他人这样做。也正是因为荣誉感，让优秀者与那些至今仍没有做出什么成绩的人区分开来。

在所有的教育中，荣誉教育始终处于优先的地位，将荣誉看得至高无上。在军校，要求每一位学员都必须熟记所有的军阶、徽章、肩章、奖章的样式和区别，记住它们所代表的意义和奖励，同时还必须记住皮革等军用物资的定义甚至校园蓄水池的蓄水量有多少升等诸如此类的内容。这样的训练和要求，会在无形中培养学员的荣誉感。这些也是值得企业所借鉴的，因为一个优秀的员工是不能不对自己的工作、对自己所效力的企业有一个全面清楚的了解的。

军人视荣誉为生命，任何有损军人荣誉的语言和行为都是绝对禁止的。

同样，如果一个员工对自己的工作有足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以为荣，他必定会焕发出无比的工作热情。每一个企业也都应该对自己的员工进行荣誉感的教育，每一个员工都应该唤起对自己的岗位和公司的荣誉感。可以这样说，荣誉感是一个团队的灵魂。假如一个员工没有荣誉感，即便有千万种规章制度或要求，他可能也不会把自己的工作做到完美，他还会对某些要求不理解，或者认为是多余而觉得厌倦、麻烦。

在希尔顿饭店大家可能都会有这样的经历。早上起床，一打开房门，走廊尽头站着的漂亮的服务员就走过来，说，早上好，并称呼你的名字。叫早上好很正常，但为什么知道你的名字。你问她，你怎么知道的，她会告诉你，昨天晚上睡觉之前，他们要记住每个房间客人的名字。然后我去吃早餐，吃早餐的时候送来了一个点心。我就问，这中间红的是什么？服务员看了一眼，后退一步说，那是什么什么。旁边那个黑黑的是什么。她又看了一眼，后退一步说，那是什么什么。她为什么后退一步？因为为了避免她的唾沫碰到我的菜。

也许大家都经历过这样的事，只是觉得非常正常而忽略过去了。但我觉得这些看起来是很小的事，却体现出非常深刻的道理。如果那个服务员没有一种以希尔顿饭店为荣的荣誉感，她能表现得这样尽职尽责吗？成绩可以创造荣誉，荣誉可以让你获得更大的成绩。一个没有荣誉感的员工，能成为一个积极进取、自动自发的员工吗？假如不能认识到荣誉的重要性，不能认识到荣誉对你自己、对你的工作、对你的公司意味着什么，又怎么指望这样的员工去争取荣誉、创造荣誉呢？

每一个团队都应该对自己的成员进行荣誉感的教育，每一个成员都应该唤起自己的岗位和公司的荣誉感。如果一个成员对自己的工作有足够荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的团队引以为荣，他必定会焕发出无比的工作热情。在争取荣誉，创造荣誉，捍卫荣誉，保持荣誉的过程中，我们个人也不知不觉地融入集体之中，获得更好的发展。

成功团队建设的因素

作为具体实施的项目经理，要积累相当多的经验并且进行认真的总结，例如：项目一把手工程、高效先进的实施方法、明确的实施目标与范围、有效的计划控制与时间管理、不断进行阶段性工作总结、必要的风险控制与应急措施等等。其中非常重要的也是非常容易被忽视的就是团队建设，那么怎么才能建设一个成功的团队呢？

第一，考核与激励同在。考核是评定团队成员绩效手段，管理者在运用这种方法时，一定要注意奖优罚劣，只有将考核与激励结合，才能起到激发团队士气的作用。

第二，增强团队整体凝聚力与个人成就感。团队的组织者可尽量组织一些类似团队拓展之类的活动，例如：跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通过这些活动使大家认识到自信、信任集体、集体的智慧与团队的力量是自己无法想象的等等。确实，通过这样的活动一方面使得每一个人增强了自信心、打消了挫折感，同时，团队也产生了强烈的凝聚力；另一方面，需要组织专人对高层领导关注项目进展、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神以及项目已经取得的点点滴滴成果等几方面，在企业内进行大量而且广泛的宣传，这样一方面可以使得企业内的所有人能及时了解情况同时给予相应的支持，更重要的一点是，使得参与项目实施的人能够产生强烈的责任感与成就感。

第三，让项目组成员学会换位思考与角色转换，正确认识团队的战略意义。

团队的成员都应该认识到团队的十大作用：

1.有助于企业提高运行效率。

2.有助于企业降低成本。

3.有助于企业更好地面对变化。

4.有助于企业创立优秀的企业文化。

5.有助于企业更好地实施改善措施。

6.有助于企业增加执行力。

7.有助于企业更好地培养和发挥员工的能力。

8.有利于激励员工。

9.有利于对员工进行公正的考核。

10.促进员工参与决策。

《没有对手》一书的作者阿尔菲·科恩花了十几年的时间观察了上百家公司竞争与合作的一些效果。他的结论很清楚：超级的操作不仅不要求竞争，似乎还不允许竞争出现。明尼苏达大学的大卫和罗杰在教育环境里作的研究报告说，从173项研究中发现合作比竞争或者单干能获得更多的成就；而13项研究发现，竞争能获得更高的成功；另78项研究发现没有重大的差别。雷德·奥尔巴克，这个波士顿凯尔特人的不知疲倦的教练，在他的指导下，赢得了16次NBA各种冠军。棒球评论员及前教练哈比耶·布朗还记得奥尔巴克曾帮助创建凯尔特风格。雷德知道怎样使每一个人都服从于团队……凯尔特人懂得这一原则：在队里没有自我。工作团队为鼓励合作而设立的奖励制度，好处比竞争具有更大的说服力，即便在竞争的社会里，我们也应该注意到这一点。人人都会因为受到赞赏而获得利益。

工作团队的奖励是非常良好的一个方式，它能鼓励团队的成就感和凝聚力。我们评估一个奖励制度时，应当多注意整个队伍的表现，而不是个人的表现。我们相信整个队伍在获得意外的成功时，适当的奖金和工资的提高应当均分给全队，而不应当给予某些公司认为做出特殊贡献的个人。任何其他的事情都会损坏良好队伍的组织。如果大家都确实为一个共同的目标而工作，那么他们都应当得到相同的奖励。以惠而浦为例，环球工作队的领导不得不为自己的队伍辩护，以保证每个队员的成就都被认可。他认为工作队中每个成员的共同努力使得他的工作队成为整个公司的一流队伍。另外，他坚持平等，并主动提出放弃自己的那一份奖金。这位领导在为自己的队友赢得适当的荣誉上显示出与众不同的正直和奉献精神，但不一定要如此不遗余力地奖励各个成员。事实上，奖励并不是一定要以金钱或奖品来表示。一个奖励可以简单到只是比萨饼午餐。有的时候，与我们一起工作的管理者会选择烧烤、汉堡包或热狗招待队里的成员作为奖励。领导个人的努力在表示赞扬方面是很有效的。比如比尔·克罗斯博士所说的那样：我认为工作团队使工作空间更轻松、愉快、有意义，假如可以这么说的话。而且我们也试图使工作愉快，并且在最大程度上已取得成功。

木桶定律与团队精神

木桶定律是管理学中的一个重要理论，又称短板理论，它的核心内容是：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而是取决于最短的那块。

木桶定律所应用的对象，可以分为组织和个人两种。木桶定律能启发我们对团队建设重要性的思考。

在一个团队里面，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，相反的，恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，木桶能装多少水，不取决于最长的木板，而取决于最短的木板。还取决于木板间的结合是否紧密。假如木板间存在缝隙，或者缝隙很大，一样无法装满水，甚至一滴水都没有。

木桶定律启示我们：如果想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下工夫依次补齐最短的那块木板。

很容易发现木桶与企业的共同之处，也就是构成系统的各个部分往往是优劣不齐的，劣质部分往往决定了整个系统的水平。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，因此决定了整个系统的战斗力，从而影响了整个系统的综合实力。

所以说，一个组织，不是单靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的，而是要看整体的状况和实力；一个团体，是否具有强大的竞争力，常常取决于它是否存在突出的薄弱环节。劣势决定优势，劣势决定生死，这就是市场竞争的残酷法则。

木桶定律同时也告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，不然，公司的整体工作就会受到影响，人们常说取长补短，也就是说取长的目的是为了补短，只取长而不补短，那样很难提高工作的整体效应。

美国亨利食品加工公司总经理亨利·霍金士先生有一天突然从化验报告单上发现，他们生产的食品配方中起保鲜作用的添加剂的毒性虽然不大，但长期服用对身体有害，倘若悄悄从配方中删除添加剂，又会影响产品的鲜度。假若公布于众，必然会引起同行们的强烈反对。最后，他毅然向社会宣布：防腐剂有毒，对身体有害。

亨利·霍金士先生此话一出，所有从事食品加工的老板便立刻召集在一起，用一切手段向他反扑，指责他是别有用心——打击别人，抬高自己！他们迅速联合起来共同抵制亨利公司产品，亨利公司到了濒临倒闭的边缘。这场争论也持续了整整4年！出人意料的是，亨利公司在近于倾家荡产之时，名声却家喻户晓，不但得到了政府支持，产品也成了人们放心的抢手货！原因好像又非常简单——亨利公司是第一个坦诚为顾客着想的公司，是第一个像朋友一样把自己的短亮出来的公司！从此以后，亨利公司在非常短的时间内便恢复了元气，规模也扩大了两倍，一举登上了美国食品加工工业第一把交椅！

这让我们想起了另外一个故事：

乔·汉姆刚到埃德的武馆训练的时候，由于技术和经验不足经常挨打。

他试图使诈，却总是无济于事。一天，帕克请他到办公室，随手拿了一支粉笔，在地上画了一条线，问道：假如是你，你怎样才能把这条线弄短？汉姆仔细端详了一阵后，给出了几个答案，包括把线截成几段。那知帕克却摇头否定，画了一条长于此线的线，接着问：你现在看头一条线怎么样啦？汉姆恍然大悟地回答：哦，短了。

(本章完)