第七节 强文化——强大的文化更能够获得认同

组织实力有强有弱，同样，组织文化也有强有弱。组织要想更具影响力和凝聚力，强文化的建设必不可少。

1987年，华为公司成立。作为一个成长型的企业，华为只有比对手更快地响应客户的需求，用一个月做出对手几个月甚至一年才能做出来的事情，才能打动客户获得市场。由此，华为的这种以市场、客户为导向的“狼性”文化就是一种强文化。

强文化其实就是具有自身特色、形成员工认可并适合组织长期发展变革的行为理念。

强文化组织是指关键价值观被强烈坚持和广泛认同的组织，它会制约一个管理者的涉及所有管理职能的决策选择。它决定了人们应当做什么，不应当作什么。

强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。接受这种核心价值观的组织成员越多，他们对这种价值观的信仰越坚定，组织文化就越强。组织文化越强，就会对员工的行为产生越大的影响，因为高度的共享和强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。

在强文化中，组织成员对于组织的立场有着高度一致的看法，这种目标的一致导致了内聚力，忠诚感和组织承诺。

百年老店“同仁堂”的文化核心体现是“炮制虽烦，必不敢省人工；品位虽贵，必不敢减物力”，这不仅仅是创始人传承下来的永久训规，更成为企业内部维持不变的道德规范。同仁堂的企业文化，并没有写成大字标语画在墙上，也没有编成手册强制背诵，但已经生长并扎根在员工的心中。

在组织中，建设强文化通常要使组织文化具有以下功能：

（1）整合功能。

通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。

（2）适应功能。

从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。

因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。

（3）导向功能。

组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它需要形成一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，引导着组织的行为和活动。

（4）发展功能。

组织不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

强文化通常能促进战略文化的良好匹配，这种匹配非常有利于组织战略和执行；强文化可能会导致员工对组织目标的认同，即组织成员追求同样的目标；强文化能够激励员工，使他们献身于组织的发展与成功。