团队建设的好与坏直接决定了领导功效的成败，如何构建一个强势团队，是每一位领导者都应该深思的问题。
当一个交响乐乐队在舞台上演奏时，尽管乐团的每一位成员对整场演奏来说，都有着举足轻重的地位，但是，观众的目光却只聚焦在指挥者身上，指挥者在指挥台移动，宛如演奏自己的大提琴般指挥着乐队。当演奏结束的时候，若演奏成功，观众会报以热烈的掌声，而指挥者也会满面春风地面向观众接受观众的喝彩；若演奏不成功，观众们则很容易把乐团的失败视为指挥者的失败，甚至参与演出的人也会做这样的判断。
这种现象很有趣，反应了人们在对一个团队结果的成败得失归因时，很容易将成功或失败的原因归结为领导者，心理学家把这种现象叫做“领导者归因错误”。日常生活中，人们很容易犯这种错误。
比如，当一个手术团队成功地实施了一台艰巨的外科手术的时候，受到病人家属的感恩戴德的，往往是主刀医生；当飞机遇到严重的的飞行问题，通过机组人员的不懈努力，终于找到了解决问题的方法，并安全着陆时，受到乘客掌声的，往往是机长；当一个生产团队创造了一项新的工厂生产记录的时候，得到荣誉和嘉奖的，也往往是领导者。
领导者归因错误之所以会发生，是因为人们往往习惯于将责任归因于外在的可见因素而非背景因素。在一个团队活动中，领导者及其行为是显而易见的，而塑造团队绩效的整体结构和环境特征往往很模糊，因此会被人们忽视。
研究发现，在以下几种情况下，企业员工更倾向于把公司的业绩状况归因于领导者的能力：
1.企业绩效特别好
当一个企业做的特别好，公司事务有条不紊，业绩节节攀升，在业界声名远扬，员工的士气普遍高涨时，员工通常会把企业的成就归结为领导者，认为企业之所以如此，是因为领导干得好，老板有本事。
联想公司从1984年创始到2005收购INM的PC机业务，开始向国际化进军，历时二十余年，经历了一次又一次的变革和胜利。联想人认为，联想的每一次胜利，都离不开创始人柳传志的心血。柳传志常用自己秉承的原则“事情要一步一步来，每一步都要扎扎实实”来教导员工，员工在柳传志的教导下成长很快，所以他们才能在商海中驾驭联想这艘远洋巨轮，乘风破浪地一往无前。
当企业运营正常、业绩平稳的时候，人们并不习惯于把企业的发展结果归结为领导者，而更多归结为员工共同的努力。只有当企业取得了如联想公司那样的成绩时，人们才倾向于把原因归结于领导者。
2.企业绩效特别差
当一个企业部门管理混乱，员工士气低迷，业绩下滑时，员工也倾向于认为这是领导者能力太差的结果。
一个业绩下滑、频频走下坡路的公司，公司员工会把业绩下滑的原因归结为领导者无能，因此要求更换领导者。
无论领导者个人的能力和作为如何，在这个时候，领导者总是担当着替罪羊的角色。
3.企业绩效由差变好时
当一个企业由原来的不好渐渐转为好时，员工也倾向于认为是领导者的功劳。
一家国有企业在改革改制后聘请了一位跨国公司的领导者来领导该企业。刚开始的时候，员工不服，故意找这位领导者的茬。但是，该领导上任半年，就使公司转亏为盈，一年后利润翻倍。员工们认可了这位领导者，认为他确实是一位有能力的领导，深深为他折服。
作为领导者，他们也很乐意接受这种归因，尤其是团队取得成就时。因此很多团队领导者都会以功臣自居，把自己看成是引领乐队走向成功的“伟大的指挥家”。
对于一个团队来说，领导者“乐队指挥家”式的领导方式有时候是有必要的，就像一个乐队有了指挥之后，就不需要浪费宝贵的彩排时间来争辩到底演奏那首曲子和如何演奏效果更好一样，团队领导者对团队事务的调度、安排，也能够极大地提高团队的办事效率。
但是，事物总是有两面性的。指挥家式的领导，并不一定就是一个好领导。很多调查显示，在一个乐队中，很多演奏家都很有才华，但是，在指挥家直接而严密的监督下，他们的演奏与其他演奏者往往完全一致，很难发挥自己对音乐独特的理解，这会让很多演奏家丧失对音乐的热情。那么，一个团队也是一样，领导者的独断统治，就压制了下属个性的发挥，降低他们的积极性。
所以，团队领导者不是乐队指挥，不要做独断专行的领导者，应该开明地让团队中的每位成员都能发挥自己的专长和个性，这样整个团队才能充满活力。
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