如何确定每个指标的权重
KPI权重的确定直接影响责任部门和责任者的工作重点和倾向，一般来讲，越重要的指标，其权重应该是越大的。但究竟如何才能具体确定呢？在这里简单介绍pq种常见的方法：直接判断法、按照重要性排序法、三维确定法和权值因子分析法
直接判断法
直接判断法是指由决策者个人根据自己的经验和对各项考核指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项考核指标的权重直接进行分配。根据以上原则，人力资源经理可以对人力资源部的几个指标进行简单判断。例如人力资源部有培训规划通过总经理批准时间、核心员工平均培训时间、普通员工平均培训时间、培训计划达成率和培训费用控制率五个指标，如果他觉得这几个指标的重要程度依次为：培训费用控制率、人力资源部有培训规划通过总经理批准的时间、核心员工平均培训时间、培训计划达成率和普通员工平均培训时间，那么就可以简单地认为他们的权重分别为：30%、25%、20%、15%和10%。
直接判断法是一种非常简单的定性分析方法，如果要使其达到预期的效果，就要求决策人对各个指标的情况非常了解。因此，直接判断法的最大优点就是省时省力、简便易行，非常容易操作，而且，由于排除其他因素的影响，决策效率很高。但是其确定也是显而易见的，在这种方法中，权重分配仅凭个人经验和判断而定，带有非常强的主观色彩，客观性不够，容易招致员工的不满和质疑。因此，这种方法通常在一些规模比较小，绩效指标比较简单的企业当中应用。
按照重要性排序法
顾名思义，按重要性排序法就是将考核指标按照其重要性依次排序，最终根据每个考核指标的重要程度得分在绩效指标体系整体重要程度得分之和中所占比重来确定各个考核指标的权重。
比如：有三个指标A、B、Co首先通过比较找出最重要的指标B，并赋予其分值为4分，然后找出次重要的指标A，赋予其分值为2分，最后，赋予最不重要的指标C分值为1分，则指标A的权重为2/ (4+2+1)=0.29，指标B的权重为4/(4+2+1)=0.57，指标C的权重为1/(4+2 +1)=0.140
按照重要性排序法也是一种比较简便易行的权重分配方法，同时，这种方法允许多个决策者各自作出判断，并将其判断结果以定量的方式进行综合处理，因此，可以从一定程度上消除主观片面性。但这种方法的缺点在于其打分过程仍然在较大程度上受主观臆断的影响，因此，其结果的客观性、准确性仍然存在欠缺。
三维确定法
三维确定法是一种定性与定量相结合的权重确定方法。也是企业在确定每个指标权重的时候最常用的一种方法。三维确定法认为，决定一个指标权重的主要因素有三个：在目前现有资源配置和条件下该指标可实现程度、该指标的重要程度和该指标的紧急程度。只有三者综合起来考虑才能得出合理的权重系数。
三维确定法的主要操作步骤有：
·将一组指标先从重要程度、紧急程度、可实现程度采用“五点打分法”分别打分；
·将每个指标的重要程度得分、紧急程度得分和可实现程度得分相乘，得出该指标的综合分数；
·将每个指标的综合分数相加，然后确定每个指标综合分数在总综合分数中所占比例：
·最终得出每个指标的权重值。
权值因子分析法
这种方法的步骤如下：
第一步是组成评价小组，包括人力资源专家、评估专家和其他相关人员，根据对象和目的的不同，可以确定不同的专家构成。
第二步是由专家填写评价权值因子判断表，评价的方法是将行因子和列因子进行比较，如果采用4分值时，非常重要的指标分值为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，很不重要的得0分。
第三步就是对各位专家所填结果进行统计，将结果折算为权重。
绩效指标考核方法有哪些
通过第四章的学习，我们知道每个公司都会有很多绩效指标，有的指标是定性的，有的指标是定量的；有些指标是用百分比表示的，有些指标是用具体的数据表示的；有些指标是用时间表示的，有的是用其他计量单位表示的。那么这些指标具体怎么考核呢？
通常来说，对指标的考核，我们会考虑指标的性质和公司对该指标的要求，采取不同的考核方法，常见的考核方法有：百分比率法、非此即彼法、层差法、说明法、加分法、减分法和等级评价法等。其中百分比率法、非此即彼法、层差法、加分法和减分法常用于对定量指标的考核，而等级评价法常用于对定量指标的考核。
百分比率法
就是按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种方法。计算公式：A/B*lOO%*相应的分数。
案例
(l)人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数／计划招聘人数x l00%，假如招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，则本季度人力资源部招聘计划完成情况所得的分数=招聘计划完成率*20。
(2)培训费用控制率=培训实际费用支出／计划费用支出×100%，假如培训费用控制率在本季度占有15%的权重，即15分，本季度培训费用控制率为80%，则本季度培训费用控制得分=80% x15分=12分。
非此即彼法
足指指标结果只有两种可能，要么没有完成，要么完成；同样考核结果也只钉两种可能，要么0分，要么满分。 ·没100%完成得0分。
2．年度人力资源规划在规定时间内通过总经理批准
显而易见，该指标的结果也只有两个，要么在规定时间内通过批准，要么在规定时间内没有通过批准。如果该指标的权重为5分的话，其考核结果为：
·在规定时间内通过批准得10分；
·在规定时间内没有通过批准得0分。
层差法
是将结果分为几个层次，每个层次对应相应的分数。。
加分／减分法
是一种对不占权重分数的指标进行考核的一种方法。这类指标在考核期内不一定发生，一旦发生，按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。
案例
1．为公司培养部门经理以上人才的数量
该指标在考核期内就不一定发生了，如果哪个部门的员工在某个考核期内被提拔为部门经理及以上岗位的时候，就按照实现确定的加分标准时该部门进行加分。
2．重大事故指标
同样该指标在考核期内也是不一定发生的，一旦发生，就直接对责任部门进行减分考核。
等级评价法
等级评价法是一种对定型指标进行评价的方法，通常定型评价的等级可以划分为3级、5级、7级或9级，等级评价法需要实现对定型指标设置等级描述。
KPI规划和识别
KPI词典建立起来之后，每个KPI如何在各个部门月度、季度或者年度中体现出来呢？这就需要对每个KPI进行识别规划。
如果不对KPI进行规划识别的话，可能每个人对这些指标的优先次序、轻重缓急的理解和安排都是不一样的——哪些指标应该先做？哪些指标应该后做？哪些指标应该在一季度做？哪些指标应该在二季度做？哪些指标应该一季度考核？哪些指标应该年底考核？哪些指标只考核一次就可以了？哪些指标需要多次考核？所有这些问题需要通过对KPI进行统一规划识别来系统解决。
对KPI进行规划识别的另一项内容就是确定每一个指标的具体指标标准，通常我们建议企业在设置指标的时候不要只设置一个僵化的指标值，而是设置一个比较活的指标值区间，即指标有一个最低值和期望值。最低值是指部门必须达到的涉及企业生存问题的最低标准，期望值则是指经过努力应该可以达到的一个基本日标标准。
一般来讲，我们在规划识别表中所制定的各种指标，是指年度指标。对指标管理部门来说，大多数指标仅仅制定年度指标是不够的，还需要制定季度或月度指标。由于季度或月度指标经常需要修改和调整，因此一般我们不把这部分内容放在规划识别表中，只把它当作附件，放在KPI定义表中去阐述。
KPI规划的均衡性问题
对KPI进行规划识别时，指标的均衡性问题、指标的难易程度问题和部门与部门之问指标的协调性问题是需要特别关注的。要小然，整个绩效管理体系的运作有，效性将会大打折扣。
·指标的均衡性问题。将年度指标按照考核周期规划到各个考核单元时，需要考虑各个考核周期指标的均衡性问题，如果一些考核周期指标太多，而一些考核周期指标很少，甚至没有考核指标的话，这对绩效系统的有效推进来说，是非常小利的 一般来讲，我们建议企业在每个考核周期内各考核单元的指标保持在4—8个之间，不要太多，也不能太少。
·指标的难易程度问题。总体指标的难易程度要把握好，不要过高或过低。对不同类别的KPI来说，其难易程度更要把握好，最终要做到管理类指标、财务类指标、业务类指标的难易程度基本保持一致。
·指标的协作性问题。KPI与KPI之问、部门与部门之间存在各种协调发展的关系，这种协作关系有可能是时间上的，也有可能是资源共享上的，在KPI规划时，也要特别注意这一点。
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