对容易在变革中出现的弊病进行分析，使我们有能力为变革构建一个积极的计划。Www.Pinwenba.Com 吧设计这一计划，意在使人们在实践过程中赢得最大的成功机会，把挫折的痛苦降到最小。
成功的变革流程如下：
（1）明白无误地阐述愿景计划；
（2）挑选团队；
（3）开发项目；
（4）说服持怀疑论者；
（5）满怀热情进行沟通；
（6）监控进展情况；
（7）应对文化问题。
明白无误地表述愿景规划
这是一个完整过程的开始，它是一个重要的咨询期。在这一期间，要避免为变革而变革，对照现实情况，调整你的远大抱负，寻找能够集结团队力量的各个要素。
在愿景层次上的各种远大目标的特点如下：
（1）容易把握；
（2）看上去对组织比较“适合”；
（3）确实具有鼓动性；
（4）有一个明确的完成期限，使人们对何时完成任务心中有数。
有时候，实现符合上述条件的愿景规划很容易。美国国家航空航天局在20世纪60年代制订的愿景规划是把人送上月球。毋庸置疑，这项规划符合上述判断标准。但是对于现代错综复杂的商业而言，实际情况是，完善愿景规划需要花费几个月的时间进行辩论和推敲，然后才能拿出一个众人均能认可的表述形式。
成功的愿景规划类型不一而足，但无论是何种类型的愿景规划，基本的问题在于：应当避免由一连串陈词滥调组成的令人生厌的杂烩，并找出释放企业真实潜能，这种潜能从某种意义上将赢得整个组织的热烈响应。
挑选团队
变革的进程需要正确的团队，以及适合的个体角色。一个可以指导变革的团队应该具有以下四大特征：
（1）地位权力：该团队在董事会中是否具有足够地位？特别是那些主要的一线经理，是否在其中举足轻重，以使那些被排除在外的人们难以轻易阻挠进步？
（2）专家意见：对纪律、工作经验等与手头任务密切相关的各种观点，是否已被充分表达，以使决策显得睿智博见？
（3）诚信度：这个团体是否拥有足够多的、在公司内部声誉良好的成员，以使自己的声明得到其他员工的认真理解？
（4）领导能力：这个团体是否包括了足够多的、已显示自身有能力推动变革进程的领导？
管理学认为，当我们组建一支指导变革的团队时，应不惜一切将两类人排除在外：第一类人员是妄自尊大之辈，这种人从不给他人留有发展空间，换句话说，这类人独往独来，自私自利，排斥他人的参与。第二类人，即人们所说的“奸险之人”。奸险之人是颇具破坏性的个体，四处散布流言蜚语，他们传播猜忌，暗中破坏人际关系，扰乱和谐与信任，而这种和谐与信任对一个团队愉快而有效地发挥职能作用至关重要。
团队建设过去习惯于一种老掉牙的社交套路。现在的团队建设应遵循的基本原则是：团队共同应对挑战，策划行动，团队内部亲密融洽，相互信任，相互了解各自的长短优劣，懂得在团结一心的情况下他们可以面对困难的挑战并赢得胜利。
制定方案
能够使愿景得以实现的程序，是方案中最为棘手的部分。
具体的实施方案包括可行性研究报告、市场研究报告、营销计划、财务计划、商业计划、计划明细表以及产品设计等。如今，当业务向前推进时，这些东西都必须得拿出来。然而，假设领导团队具有良好的技能搭配，那么详细规划基本上就是专业人员的工作了。
这一阶段可能经常会遇到一些始料未及的困难，尤其是后援匮乏的危险，因为一切都还遥遥无期。大多数新的企业都一蹶不振，原因在于它们过于急功近利。天生狂热、一心想给投资者留下好印象，在一些步骤上未能抓住错综复杂的要领，导致一套商务计划过于乐观。经理们泄了气，投资者失去了信心，整个企业彻底垮掉——这是十分悲惨的，因为成功也许只是一步之遥，财富近在眼前，人们却与之失之交臂。
要解决这个问题，应当确保至少在一个相对短的时间内将一件事情速战速决。这里的“事情”依据变革活动的不同领域和目标而定。它可能是一项体现重大改进成果的客户满意度调查，可能是一种让老板们激动不已的新产品，或者是一项大幅度削减成本的计划。不管怎样，这件事情的设计应当能推动项目不断有所进展，保持前进的势头，证明大家的工作努力正在获得成效。
有人把这一必要条件描述为“速战速决”的成果，并提出了这种速战速决之所以重要的六大理由：
（1）证明了付出代价是值得的。它极大地帮助人们证明了在短期内付出成本的必要性。
（2）对变革的动因实行自我奖励。在辛辛苦苦干了那么长时间之后，积极的反馈能够鼓舞士气。
（3）帮助人们更好地接受愿景规划和战略：短期的胜利给予领导层具体的数据来证明他们的主张切实可行。
（4）削弱牢骚怪话和反对变革的自私者：显而易见的绩效进步让人很难阻挠必需的变革。
（5）让老板们自始至终参与其中。为那些在组织中身居高位的人提供证据，证明改革正在稳步推行。
（6）营造前进的势头。将中间分子变为支持派，将袖手旁观者变为积极的帮手。
应当努力为阶段性的成果出谋划策，而不是守株待兔，巴望着天上掉馅饼，这一点相当重要。变革的团队需要审视那些能很快出成果的领域，建立监控机制和绩效衡量手段，准备将各种成果公之于众，这样他们就能开足马力，不断前进。
说服持怀疑论者
怀疑论者是所有组织都会遇到的问题。但是在某种程度上他们也是有价值的。他们提出的质疑，让人看出来他们是有聪明才智的，他们可以让人发现某些遗漏的细节和盲点需要进一步改进，这一类意见有助于人们检验计划的可靠性，并且消除对未来机遇的过分乐观而出现的隐患。
另一方面，在你需要信任和承诺的时候，怀疑论者可能会传布焦虑不安的情绪，破坏团队精神。怀疑论者不需要民主投票选举来赢得众人的代表权，一个活跃的怀疑论者可以轻而易举地说服十多个人，因此在处理他们的影响力时应当谨慎从事。
怀疑论者可能出现的一些与变革有关的问题如下：
（1）变革可能与他们自身的个人目标发生冲突。
（2）他们可能觉得无法完成自身的那一部分变革计划。
（3）他们可能对既定变革计划的整体或者局部确实存在不同意见。
（4）他们可能是对什么事都看不顺眼的病态的悲观主义者。
我们需要把有影响的或者活跃的怀疑论者从队伍中一个个清除掉。但是，针对不同类型的怀疑论者必须采用不同的手段。同时还必须考虑到你和他们之间的关系。比如说你是否了解他们的为人？你在长幼尊卑的秩序中又处于什么样的相对位置等。
满怀热情进行沟通
对于任何一家希望迈向成功的企业而言，必须进行有效沟通是不言而喻的。然而沟通并不是所有的企业领导人天生的技能，它常常成为贯彻变革计划中的一个弱项。对于成功的企业来说，有效沟通必须成为一种常规工作方式，而不是一次性的行为。
以下是检验变革沟通行动的五个阶段性步骤：
1.让沟通简明易懂
就是要让人们对你的改革计划各个方面各个步骤的基本内涵有一个简明扼要的了解。
2.运用一切现有的媒介
在神经系统语言编程方面的实践告诉我们，个体接受信息的方式各不相同。有的人主要依靠听觉，另外一些人则依靠触觉。指向一个群体的沟通行为应当使用不同的方式，否则信息只能传达到少数人。问题在于：我们往往容易假设其他人接受信息的方式与我们相同，因而构建的沟通方式可能适合于我们自身，却忽略了大多数人。
因此，沟通计划需要由一个综合性的团队来设计。他们会权衡所有可以利用的手段，其中可以是录像带、员工杂志、布告牌、计算机局域网站等，并召开员工会议，把他们召集起来，发布一项条理完整、具有鼓动性的信息，让每一个人都感到自己必须参与其中。
3.把言语化为行动
就是说必须身体力行。一个号召人们减少使用汽车的领导者，如果他（她）成天驾车四处奔跑的话，那是很难使这项运动赢得成功的。用约翰·科特的说法，“在关于变革愿景的沟通当中，对目标言行不一的那部分心力人物比任何因素更具破坏力。”
4.组织一次活动
组织一次活动，公开强调热情和奉献的必要性。几年前，有人对改进工作场所安全性的海报做过一项研究，这些海报往往鼓励人们穿戴防护衣帽，并报告工伤事故以及死里逃生的事例等。大多数情况下这些海报无论如何也起不到效果。然而，当人们把海报变成一项持续开展的活动的一部分时，却收到了与以往不同的成效。因为如果要使一个工作场所的沟通取得成功，就应当制订活动计划，使其中所有的信息无一遗漏。
5.不断沟通
就像培训一样，沟通是没有终点的。这不仅事关我们在演讲和出版物中提出的初衷，而且还是一个把言语化为日常行动的工作。一位受访的公司经理告诉我们：他可以选择任何一个议题，一旦有机会便提出来，这样就能使它变成公司的头等大事。如果这个议题足够重要，那么就应不断强调，这一信息便会在整个组织的灵魂中扎根。
爱因斯坦说过，“做任何事都应尽可能使它简单易行，但不是越简单越好。”其中的平衡点在于：确保沟通的语言直截了当，明白易懂，而传达的信息必须完整无缺。
监控进展情况
在考察计划的开发情况时，我们考虑到了计划各个过渡阶段的重要性。这些阶段扮演的是一个“平台”的角色，能够证明计划有所进展，并为我们创造了一个庆贺的机会。在任何一种重大的变革实践中，这些平台阶段都是评估变革的心力点，应当把它们预先纳入计划安排。
为了监控进展，就需要清楚我们前进了多少，以及如何去衡量它。也许进步是明显的。如果变革是为了提高销售量，那么销售目标业绩将是一个监控机制。毕竟，它是预算和业务计划的目的所在。然而，一次重大的改革活动在提高盈利业绩方面可能需要一段时间，也许我们有必要构建其他一些显示进展的指标。
我们不妨提出这样的问题：“我们在六个月内将获得怎样的成就？我们又如何知道自己已赢得这样的成就？”答案可以是这样的：“我们将完成软件的重新编写工作，招聘并培训新的销售团队，并已着手实施新闻发布计划。”这些回答的确不错，可是在可测性方面还相当薄弱。因此接下来的问题应当是：“在这些过程中我们本该完成什么？”如果要设计一项覆盖全国的新闻发布活动，那么其衡量标准又是什么？在全国性大报上发表五次访谈吗？通过这些层层设问，一些可以检验的尺度便得以逐步明朗，而你将找到监控整个流程的手段。
项目管理是一种复杂的技巧，通常需要企业中最强硬、最聪明的经理人来担当。许多项目需要规划技能和专家软件，还有项目进度表那些没完没了的参数和进度曲线。然而，首要的是瞄定项目步骤，以使这些步骤能得到明确的衡量或检验，然后，对计划日程的含糊不清和游移不定必须毫不留情。
应对文化问题
在某些时候，一个企业的文化被描述为“我们在自己环境中的行事方式”。这句话说明了员工共同的价值观，以及他们共同的行为模式。一旦有新员工加盟时，他们很可能采用同样的价值观和行为模式，以使自己适应新的工作环境。其实，他们之所以被招募，至少有部分原因是由于自己希望有一个舒适的文化适应过程。一个企业的文化，正如一个地区或者一种宗教的文化一样，其存在并不依赖于任何个体成员，它的变化十分缓慢。
文化特征有许多类型。它可能是一种阳刚型的文化，可能是一种“照本宣科”式的文化，还可能是一种安全第一的文化。某些组织的文化是：开工要尽可能早，收工要尽可能晚；在另一些组织中，下午5点以后还在上班却被视为行为古怪；有的文化允许人们在午餐时饮酒，甚至鼓励饮酒，有的文化却认为此举是违反纪律；有的文化可能会把细条纹西装作为工作服，有的文化认为牛仔裤和运动衫是帅气的装束；有的文化可能以审慎为上，接受变革的过程相当缓慢，有的文化则对最新时尚趋之若鹜，乐此不疲。
在一个迅速变化的企业环境中，涉及文化的问题在于：企业文化的标准可能与新的需求产生对立，有时这种对立的理由相当充分：因为变革将有效地摧毁旧文化。这一现象在印刷业发生过，当初的“热排版”已被计算机排版技术如秋风扫落叶一般无情淘汰。你也许并没有策划如此惊人之举或引起冲突的变革，但是你依然需要确保文化的转型能以一种温和的方式进行。
我们可以从认真考察现有的组织文化这一点着手进行。从内部角度来观察比较困难，然而专业咨询顾问可以担当企业文化审查的工作，并提出客观的分析报告。这将揭示你的企业文化所处的范围，让你看清它是一种奖励文化还是惩罚文化，是变革文化还是其他什么文化。它还能很好地揭示你在引入变革时将面临什么样的特殊挑战。
文化的各项变革问题需要人们一点一滴逐步解决。其关键在于：通过赏罚分明的手段处理组织中的各项流程。这些手段可能是：
（1）职工晋升政策；
（2）奖金与薪资协调方案；
（3）鉴定评估；
（4）惩戒程序。
对这些流程进行调整，制订招聘标准，并始终率先垂范，可以比较缓慢但却很稳妥地改变一个组织的文化。这绝非轻而易举。实施文化变革是任何经理人所面临的最大挑战之一，它是对领导艺术的终极检验。
练习：应变力练习
下面是有关企业变革的一些业务案例。请你仔细阅读每一个业务案例，然后根据你的实际情形选出最为相近的答案。如果你觉得合适，可选择一个以上的答案。如果每个答案都不合适，请放弃选择。
这项练习旨在追踪研究你作为一位变革管理者的强项和弱项，它可以帮助你弄清在变革过程中可能遇到的棘手问题。案例中强调的是那些可能对变革计划的效果产生制约作用的问题，请你在A、B、C和D项上进行选择。
【案例一】
你已意识到你的竞争对手们正在着手实施网上电子业务，于是你召集了一班人马为本公司开发电子产品。会议进行得并不顺利，因为：
A.你的团队并不承认互联网电子业务会对公司有什么好处。
B.没有充分的互联网技术来开发新的业务。
C.大家手头都有其他更重要的事情等待完成。
D.在互联网问题上浪费时间会降低个人的潜能。
【案例二】
有一项计划，旨在推广一个设计周全、相当成功的生产计划的最新版本，但是这项计划的进展过于迟缓，在一次会议上，需要讨论计划耽搁的原因。你得到的主要反馈意见是：
A.对这项计划没有丝毫热情。
B.一些喜欢耍嘴皮子的人对产品更新的需求冷嘲热讽。
C.人们对于自己具体该做些什么心里没底。
D.公司的办事惯例与产品开发计划并不相适应。
【案例三】
你委托了一家外部调查机构来评估客户对本公司业务的意见。该机构的报告说，客户认为你缺乏创新精神。公司管理层对这份报告的反应是：
A.这班研究人员都是无能之辈，他们的结论完全错误。
B.公司只是没有能力进行创新。
C.要是能把图纸上的产品准确无误地生产出来，那就万事大吉了。
D.他们都在按要求进行工作，这肯定是别人的问题。
【案例四】
由于竞争激烈，公司业务突然出现暴跌。为扭转局势，你向手下征求意见。得到的反应是：
A.意见分散，不切实际，前后不一。
B.提出批评却于事无补，对于存在的问题推卸责任，怪罪他人。
C.人们忧心忡忡，但是不知道自己该做什么。
D.坚持认为公司应当按既定方针继续走下去。
【案例五】
你相信向国外市场推广产品颇有赢利机会。你的同事对此的反应是：
A.职工们不会支持这样的开发计划。
B.公司没有对外贸易方面的经验。
C.根本没有开发国外市场的剩余资源。
D.我们不了解国外的市场需求，应该坚持做知己知彼的事情。
【案例六】
你的公司与一家业务相似的企业实行了合并。职工们对变革即将带来的效应焦虑不安。你安排了一次会议来讨论他们的担忧。主要的反馈意见是：
A.另一家公司对未来的发展要胸有成竹得多，我们在新的企业当中不会占有一席之地。
B.想想那些即将加盟的神通广大的年轻人，我们的技能不会有用武之地了。
C.我们不具备与一个新的团队实行整合的灵活性。
D.我们的人将会受到新企业的管理模式和条理明晰的程序的支配。
【案例七】
你的雇员因极端的工作压力不堪重负，你和他们见面，想了解他们的困难。你发现：
A.他们没有真正看清自己或公司的发展方向，找不到持续工作的动力。
B.他们的同事不但不支持他们工作，而且经常削弱他们的首创精神。
C.似乎总也看不到值得庆贺或令人激动的成就。
D.从来没有真正搞清自己在任何特定的一天中具体该做些什么。
【案例八】
一个新的质量管理计划明确了必须尊重“内部顾客”，并鼓励职工内部进行更多的相互协作和支持。在一次促进员工合作的会议上，你得到的反馈意见是：
A.不同的职工要完成不同的工作，因此不需要进一步增强内部协作。
B.在职工中存在一种猜疑和敌对的情绪，对进一步协作丝毫没有热情。
C.大家对自己该扮演怎样的角色心里没底，所以，寻求他人的支持不会有用。
D.本企业的经营模式与相互协作的理念背道而驰。个人的评判标准只是基于他们自己的工作绩效，所以他们不会去帮助别人。
【案例九】
一位新的董事长颁布条令说，企业团队将根据不同的客户部门进行重组，而不是按过去的客户所处地理位置进行安排。人们的主要反应是：
A.发牢骚加以抵制，人们问这样做的目的是什么。
B.这就像在泰坦尼克号上把折叠椅移来移去一样，解决不了基础技能方面的弱点。
C.疲惫不堪地服从，不知道自己能完成什么事。
D.对于变革过程如坐针毡，对需要与新同事一起共事感到寝食难安。
【案例十】
你的两位最得力的经理人在同一星期内宣布辞职不干了。你和他们进行了一次非正式的见面，想了解他们为什么要离开公司。你了解到的情况是：
A.公司不能鼓舞人心，没有宏伟前景，想到在企业工作的长远未来无法让人心情激奋。
B.他们只是无法与公司里的某些态度消极、牢骚满腹以及职位不当的人相处。
C.没有成就感，没有值得庆贺的成绩，业务进展十分缓慢。
D.业务毫无乐趣可言，对个人的发展和评估程序无法激起人们的热情或责任心。
【结果分析】
1.答案大多数为A
这意味着对企业愿景缺乏了解。这可能首先是因为没有设定愿景目标，或者是虽然有愿景目标，但是缺乏沟通。这样，员工并没有了解公司的发展方向，对自己在未来的长期发展也缺乏清醒认识。
2.答案大多数为B
这表示某些基本的团队存在弱点。这个团队在技能的组合上有问题，或者该团队中存在一些对企业的整体目标起破坏作用的人。
3.答案大多数为C
改进计划没有进行充分的开发。人们并不清楚他们自己该做什么，而且可能缺乏项目管理方面的技巧。没有短期成果，未来的进展显得遥遥无期，致使人们对日复一日的工作感到不满。
4.答案大多数为D
组织文化并不适应变革。这可能是由于企业墨守成规，经理们没有致力于变革。结果，公司的各种做法，例如职工的业绩评估办法并不支持公司所需的变革。
如果这个练习揭示了值得大家注意的问题，那么请各位回顾一下我们在前文阐述的“成功的变革流程”，并对最大的弱点要素进行跟踪研究。
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