第五节 组织道德——在利益与道德之间的平衡规则

道德对组织而言至关重要，违背道德的行为可能会给组带来灭顶之灾。

2008年初，三鹿集团开始陆续接到消费者投诉，反映其生产的乳制品中含有对人体有害物质。2008年9月中旬，全国出现大量因食用三鹿生产的乳制品而产生负作用的消费者。三鹿这时才发现社会舆论对于公司的压力越来越大，在强大的市场冲击下，终因资不抵债而被迫破产，公司的负责人也锒铛入狱。

三鹿奶粉事件至今仍让人心有余悸，人们不禁感叹：企业的道德哪里去了？一些组织，在追求利益最大化的时候，行为早已超出了道德的底线，无论对社会还是对组织来说，这都是一场悲剧。管理者在组织道德方面的责任不可谓不大。

组织道德对于塑造良好的组织形象、形成健康的组织气候和有利的生产环境不可或缺。一个缺乏道德的组织是不可能生存下去的。但是，组织道德的形成与管理层人员的道德观念以及道德管理能力息息相关。

对管理者来说，管理道德的一个主要困境是道德本身会遭遇到两难困境。

《哈佛商业周刊》对读者做过一次调查，题目是这样的：一名外国政府官员要求你付给他20万美元咨询费，作为回报，这名官员许诺给你提供特殊帮助，帮你的公司拿到1亿美元的合约，这将为你的公司带来至少500万美元的利润。如果你的公司的不到这份合约，国外的竞争对手就会得到它你如何选择？

调查结果显示，42%的人表示将拒绝交易；22%的人表示愿意交易单认为这是不符合道德的；剩余36%的人说他们愿意交易并认为在外国的背景下这是符合道德的。

很明显，在这项调查的情境中，如果选择交易，是违背道德规范的，但是却有超过一半的人选择了交易。这实际上是一种道德两难困境——交易，个人和组织获利，道德上受到谴责；不交易，竞争对手获利，坚守了道德底线。

在组织中，这属于道德决策的范畴。一般而言，管理者个人的职责与权力越大，就越有可能面临各家复杂和模糊的道德两难困境——这些道德两难困境可能来自于自身的决策，也可能来自于下属队伍的工作事项。

通常，解决道德两难困境，并且在组织中形成一种有效的道德选择模式，需要管理者从以下几个方面入手。

1.建立道德机制

在涉及到道德与利益的选择方面，集众人之力进行决策，不要使道德决策的任务落在单个人身上，要从管理机制上保证这一点。

不违法是道德机制的基本要求，在此基础上，需要平衡多方的利益。比如，要解雇一名员工，为此找到正当理由的同时，还要认识到有责任向被解雇的员工提供职业咨询并争取到一定的解雇费。

2.明确用人的道德标准

组织中的道德标准，通常要求在工作中表现正直，尊重其他员；在沟通中表现出诚实与开放，限制在法律、保密的范围之内；在个人职责与权力范围之内遵守法律法规以及员工行为准则等。

这些道德标准运用在选拔人才的过程中，就可以确保所选用的员工更能符合组织的道德标准。以用人严格著称的花旗银行，在考察应聘人员的过程中就加入了道德测试。

一千多位知名名校商学院的毕业生，经过花旗银行层层面试和笔试的筛选与淘汰，刷到剩下十多人，这些原本突破重围的优秀应征者，经过最后一关“人品大考验”而得以幸存者，不到三分之一。这些关于人品的测评，答案没有对或错，测验的只是人心。

3.培养道德行为

管理者在选拔人员的时候，道德标准是一个重要的考察方向，也可以要求进入的人员遵从组织的相关道德规范。但是，仅仅这些还不够，管理者还需要在日常的工作中进行道德管理，以规范员工的道德行为。

当然，个人的道德是不能够直接被控制的，管理者可以通过培育工作场所中的道德态度来达到道德管理的目的。花旗银行在这方面同样堪称典范。

花旗银行强调在员工中发展道德态度和行为。银行为此创设了一个培育员工道德感的游戏——“工作道德—诚实练习”。参与游戏的员工面临的是公司实际经营中的道德两难问题。通过游戏，使员工认清道德两难问题，明确银行是如何应对错误行为的，让员工由此理解银行有关道德行为的规则和政策。

管理道德是一项长期的任务，需要循序渐进，不可急于求成。