组织文化具备多方面的功能，20世纪70年代末80年代初，美国人从日本二战后经济飞速发展的奥秘中发现了组织文化对组织发展的巨大推动作用后，文化管理理论和管理方法开始席卷全球。
日本的本田汽车公司是文化管理中的一个突出案例。
本田汽车公司是汽车行业的彼得·潘—— 一家拒绝长大的公司。作为世界上最年轻的以及少数几家保持独立的主要汽车制造商，本田一向喜欢我行我素。本田有自己的精神——以人为本、实现创新、共享喜悦。
本田坚决维护其创始人所倡导的独立行事、快速行动的企业文化，大胆地在全球战略、产品概念以及可持续使用的资源等方面坚持走自己的道路。当习惯性思维促使汽车制造商们纷纷朝一个方向奔去时，本田注意到了这一点，于是便转而向另一个方向进发。
以上这一案例反映的是文化在组织战略发展中的一个引导性功能。确切地说，文化存在的多种功能特性都是以它对组织群体的凝聚力为基础的，它引导组织成员贡献价值、做出成就等等。所以，凝聚力是文化的核心——管理者对组织文化的管理工作也应当以提升文化凝聚力为基本方向。
建立具备凝聚力的组织文化，必须考虑如下四个方面的因素：
1.文化管理的实质是以人为本
文化管理是建立在科学管理之上的一种管理方式，在否定科学管理的不合理因素的同时，文化管理同时还继承了科学管理的一部分合理内容，比如科学的决策机制、严格的制度管理、追求最大的工作效率等。
文化管理的实质是关心人、理解人、尊重人、培养人，在满足人的必要物质需要的基础上，尽量满足人的精神价值需要；文化管理的目标是人的全面发展，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。
2.超越利润的价值观
组织的根本宗旨和目标构成了员工奋斗的共同理想或愿景，但是组织目标不能仅仅是追求经济利益，组织要能够凝聚人心，就必须有超越利润的价值观，就需要实施文化管理。
耐克公司的很多高层管理者用相当多的时间讲述公司的故事。当他们讲到公司创立者之一比尔·鲍尔曼——为了制造更优质的跑鞋，拿了他太太的华夫饼干制作模具，到车间里把橡胶灌进去时，他们说的其实是耐克的创新精神。当新员工听到赛跑明星史蒂夫·普雷方丹为使跑步成为职业运动和为获得更高水平的运动设备而奋斗的故事时，他们学到的是耐克对于帮助运动员的承诺。
耐克公司管理者热衷于讲耐克的故事，实际上是在传递耐克的文化，让员工与公司产生心灵上的契合，自觉融入到组织的文化中。
3.合理的精神激励
管理者对员工的激励，物质方面很重要，精神方面同样不可少。员工物质需要可以用物质去满足，而满足精神需要则要靠组织文化。现在很多组织在留住人才的时候，不是只靠待遇留人，还要靠感情和事业留人，就是这一道理。而感情和事业正是文化的一部分。
4.多样性文化的兼容
当今社会，组织的成员越来越多样化，来自不同性别、民族、地域、种族的人们日益聚集到同一个组织中，他们带来各自的意识、情感和价值观，组织常常面对的是多样性的文化。
文化的多样性可能给组织带来新的冲突，但同样可以为组织带来实际的利益。
正如萧伯纳所说：“你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换之后，每人还是只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，我们交换之后，每个人则拥有两个思想。”文化也如思想一样，可以为组织带来更大的创造性和创新性，杜邦公司就是一个显著的例子。
在杜邦公司，员工有不同的文化背景，白人、非裔、亚裔在一起工作，相处融洽。一群非裔员工通过关注黑人农民，为公司打开了新的市场。一个多元文化的团队，改变了公司设计和销售装饰材料的方式，吸引了大批海外顾客，使公司额外获利4500万美元。
文化管理形成的是一种经营理念、组织哲学，是组织实现员工价值的重要一环，是增强组织凝聚力的必要手段。
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