第三节 矩阵结构——职能部门化和产品部门化

矩阵结构的出现是组织管理水平的一次飞跃。

当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个部门能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。矩阵结构就是将职能部门化和产品部门化这两种部门化形式在组织内部同时实现。

在实际操作中，职能部门照常行使着管理职能，但组织的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目主管全权负责，他向职能部门主管索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目主管管理，负责专门的产品。

矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要开发全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。

现在，矩阵式结构已经在很多公司里使用，最有代表性的要数世界电器巨人ABB公司。

ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。

ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。

通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。

在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。

（1）高层领导者。

高层领导者的主要职责是维持职能主管和项目主管之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能主管和项目主管直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。

（2）矩阵主管。

矩阵组织有双重主管——职能主管和项目主管。

矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。

职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

（3）员工。

员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。两个直接主管的命令经常会发生冲突。这时员工必须能够面对项目主管和职能主管的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工必须和他的两个主管保持良好关系，应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

春兰空调集团成功地运用了矩阵模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。

公司规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。

矩阵式结构的优势在于：一是既能完成任务，又能充分发挥职能部门的作用；二是可将各部门专业人员集中起来，集思广益，互相协调，加强组织的整体性；三是可避免各部门的重复努力，因而减少了成本支出；四是可以加快工程进度；五是各部门专门人员可以借此机会相互学习，相互促进；六是管理技术可以更加专业化。

它能使人力、设备等资源在不同的产品和服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。