20世纪90年代以来，随着科技进步和社会发展，世界经济发生了重大变化。人们根据自己的工作和生活需要，对产品的品种与规格、式样和功能等提出了多样化和个性化的要求，组织面对不断变化的市场，为求得生存与发展必须具有高度的灵活性和快速反应能力。
为此，现代组织结构向简单化、扁平化方向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟组织。
美国可口可乐、法国梦特娇、德国大众、日本三洋等公司，通过合资、合作、委托生产等多种形式，最大限度地缩小本公司制造产品的规模，快速组织本公司以外的企业制造产品，不仅大量减少制造支出费用和资金占用，还能充分利用他人廉价劳动和要素投入，将产品制造中的质量、交货时间等风险分散到参加产品制造的企业，无论是市场经营效益，还是组织内部管理效率都大为提高。
虚拟组织是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术组成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟组织没有中央机构，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。
由此可见，虚拟组织是由几个有共同目标和合作协议的组织组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去同类组织之间完全你死我活的输赢关系，从而形成一种共赢的关系。
虚拟组织集合各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目的。
“宝洁模式”是宝洁公司拓展中国市场的销售方式。宝洁公司把经销商作为“办事处”。宝洁公司在每个城市一般只找一家经销商（大城市2个），并派驻一名业务代表。业务代表在经销商处组建宝洁产品专营小组并对小组实行全面管理与控制。“宝洁模式”的核心是生产商直接深入经销商并对销售本公司产品的队伍进行控制。
虚拟组织有如下特点和运作方式：
（1）资金资源的互补。
共同开发产品或项目。共同出资使有限资金易于凝聚，集中使用在必要的产品或项目上，保证产品或项目所需资金到位。对于资金需求量大的产品或项目，其优势更加显现。
（2）人才资源互补。
组成虚拟组织时各公司之间人才组合，可以发挥人才的整体优势。无论从管理上还是产品或项目开发上，通过人才的整合，取长补短，共同发挥长处，达到原来无法实现的人才优化。
（3）管理资源互补。
虚拟组织的管理组织一改传统的垂直式、多层次的管理模式，形成一种扁平式的管理模式。因此，现代管理方法很容易导入。充分体现了管理目标单一、敏捷、高效的特点，同时也充分体现了虚拟组织将人、财、物以集中优势的方式紧紧围绕较为单一的经营目标而奋斗的特点。故而，责任明确，工作不易发生推诿、扯皮等现象。
（4）市场营销资源互补。
虚拟组织经营目标和市场目标都较为单一、明确，组合中个BD人员为着共同的市场目标，充分利用各自的市场营销经验和营销网络，对已开拓的市场份额或将外拓的市场份额进行组合、叠加。有利于市场的开拓和渗透，大大提高市场的覆盖面和市场占有率。
（5）技术资源互补。
方式大大提高了劳动生产率。很多产品或项目个体是很难完成的，它需要技术上的协作和相互支持。因此，技术上互补是一种必然，问虚拟组织恰好具备了这一条件。
总之，虚拟组织是适应新经济时期的一种组织方式。这种组织方式能够比现有的组织结构更有效地整合各种企业运作的资源。
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