第三节 目标可实现才有执行力

目标的“可实现（Actionable）”具有两重意义：一是目标应该在有能力范围内；二是目标应该有一定的难度。Www.Pinwenba.Com 吧

多年前有人在美国做了这样一项试验：15个人被邀请参加一项套圈的游戏。在地面上钉一根木棒，给每个人10个绳圈套在木棒上，离木棒的距离可以自己选择。站得太近的人轻易地将绳圈套在木棒上，很快就泄气了；而有的人站得太远，一直套不进，于是也很快泄气了；只有少数人站的距离恰到好处，他们感到自己一定能够达成目标，而整个过程也极具挑战性。实验者解释说：目标经常达不到的确会让人沮丧，但太容易达到的目标也会让人失去斗志。

因而，目标的设置要使工作内容饱满，也要具有可实现性。也就是说，我们的目标可以是“跳起来摘桃”，但不能是“跳起来摘星星”。

让总目标大树分出小枝杈

也许目标已经是明确的、可衡量的。但是同一目标对于不同的主体，其可实现性大不相同的。将一个企业级的总体目标放到基层员工身上，是难以实现的，也是无法衡量的。华为认为，要想使目标对于任何员工都是可实现的或影响执行结果，应从职能部门或员工从职能部门或员工的职责着手，分别采取不同的目标分解方法，对目标进行有效分解。

分解总目标时，华为习惯于采用自上而下的系统处理方法，先从最终目的开始，确定目标实现的途径及需要完成的具体工作，把总目标分解为分目标。这样，目标越来越具体，不再是空谈，其可实现性也越来越高。分解目标时，要遵循以下3个要求。

分目标要保持与总目标方向一致，内容上下贯通，保证总目标的实现。

分目标之间在内容与时间上协调、平衡同步发展，不影响总目标的实现。

分目标的表达简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。

从总目标到部门的目标分解

从部门的关键职能要素着手，将总目标分解到相关职能部门。被分解出的目标是相应部门可以直接控制的关键目标，在分解时要根据各部门的侧重点，确定目标分配的权重比例。将确定好的目标分解到职能部门时，要做到部门目标之间的横向联系，即实现部门间的左右关联、总目标一致并彼此间的相互支持与配合。

下面是华为产品开发目标到研发部的目标分解。

从总目标到员工的目标分解

华为要求部门管理者为部门目标的完成负全部责任——可直接控制的主要或关键的部门目标由管理者承担。而管理者在目标分解过程中再次检核每位员工的能力，确定是否有员工能够完成这项任务目标，确定目标实现的最佳人选。因此，目标分解的过程也是验证目标可实现度和在员工身上找到目标执行对接点的过程。同时，管理者要制定细化与配套的处理措施或方案，有效地支撑上一级目标的实现，并保证分解后的目标控制在员工可实现的范围内。

目标分解可以按管理层次的纵向分解，即把目标逐级分解至每一个管理层次，甚至分解到个人；也可以按职能部门的横向分解，即把目标项目分解到有关职能部门。

生产部的目标管理中，部门级确定了6项目标、37项目标值，分解至各车间后，形成了75项目标、101项目标值，这就是一种简单的纵向分解。

华为在作业目标分解时，往往按时间关系和空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标体系，使各级管理人员和每位员工对目标的实现度一目了然，对如何实现目标更是“胸有成竹”。

用阶段性区分法实施目标

如果目标没有被设定完成的时间限度，那么就不是目标，而是空想。如果想让目标实现，最好的办法就是确定一个精确的完成时间。而目标的管理，也完全可以从不同阶段来加以区分，同时，目标也因具体的阶段性区分而更易于实现。

把总目标分解为不同的时间段

上一节我们看到的目标分解方法是从任务角度进行分解的，其实，还有一种目标分解方法，就是从时间段来分解目标。

眼前的目标可能已经用明确的语言进行了定量说明，对目标实现的可能性也已做出了评估，规定了比较明确的时间，且可作出适当的调整。而为了让这个目标更具有操作性，可以在时间上进一步规定——如果眼前的目标是个周目标，那么可以在其基础上制定一个每日目标、小时目标，甚至每分钟目标。当然，这个目标的区分必须切合实际，这样才能具有较强的可实现性。

保持目标实现的渐进状态

目标实现是一步一步的，不可能跳过任何一步。王宁（化名）在华为做科研工作已有3年，对于计划分解极有经验。他说：“进行技术优化前，我通常会细致地划分目标完成阶段，制定一个个易于实现的小目标，例如，每天接受多长时间的培训或学习，什么时候可以大致了解，什么时候可以熟练，什么时候能发现技术中存在的缺陷，什么时候能够从掌握的技术中提炼出更新、更贴近用户的技术……最后确定总目标实现的时间。而这个时间的确定，通常我会留出10%的宽裕时间，以免因突发事件或临时任务导致目标无法按时完成。”王宁通过循序渐进地实现一个个小的既定目标，最终实现总目标。

目标清晰，能力也要到位

目标的可实现性是指在现实条件下是否可行、可操作。我们常看到这样的情形——管理者过于乐观地估计当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，特别是人力资源，导致管理者制定了一个高于实际能力的目标。

可见，虽然清晰的目标是目标实现的最重要因素；但是，执行者是否具备执行的能力却是目标实现的基础。目标的实现与能力成正比。当员工能力与目标相匹配，目标才更有执行力。

华为目前员工总数是8.75万人，其中85%的员工具有大学本科以上的学历，掌握着业内先进技术并从事电信研究工作达5年以上。华为这些高素质高学历的员工所具备的能力和潜力，积极推动着华为的发展，使华为的目标成为“可实现”的目标。

任正非说过：人才的能力和发展潜力是最重要的。对于员工能力的考察，华为从员工的招聘之初已然开始。不管是校园招聘还是社会招聘，华为在招聘过程中会填写详细的面试记录，从个人应知、应会、专业知识、可塑性、背景、个人反应能力、人际关系、实际工作经验等方面，对面试者进行考核，并将之分为ABCD等，分层次进行面试，即初试考察员工是否够资格，复试考察员工的专业能力和其他深度情况。而在员工进入华为后，员工参加的培训成绩、工作业绩考核结果的真实记录，莫不是对员工能力的深入了解和把握。

管理者需要了解员工当前具备的能力和潜力，以保证所制定的目标为员工能力所及的范围内，并具有一定的难度，可以在员工的努力下得以实现，这样才会带来员工个人和企业的发展和进步，同时也避免了因员工能力不及、目标无法实现而造成在物力、人力、精力上的浪费。

那么，员工能力是否符合要求，应该如何把握这个标准呢？

招聘：通过笔试、实际操作、模拟演练等方式，了解员工的实际操作能力及业务水平；通过面试、特殊场景布局等方式，了解员工的心理素质、价值观及道德水平等。

培训：根据面试成绩，对员工进行有针对性的培训，培训结束后进行严格考核，根据考核成绩了解员工对培训内容的掌握程度，成绩不合格者不予录用。

考核：员工被录用后，定期参加业绩考评，根据考评成绩了解员工的平时表现和工作态度，以此确定员工能力是否符合要求。