目标的制定应与自己的工作具有一定的相关性，而不是简单的“白日梦”。Www.Pinwenba.Com 吧如果达成了这个目标，但与工作完全不相关，或者相关度很低，那么即使这个目标被达成，其创造的价值也不大。
与工作相关的目标设定，要与岗位职责相关联，不可离题甚远。例如，对于一位前台人员，如果她的工作目标是学韩语，以便接电话的时候使用，这是一个有效的、相关联的目标，但是，如果为之制定的工作目标是学习全面品质管理，就有些“风马牛不相及”了。
保持目标体系的整体相关性
2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75%。在此基础上，华为制定了2009年的企业发展目标。高级副总裁徐直军在媒体发布会上表示，华为在财务杠杆上“更关注公司的长远利益，而不仅是短期效益。”同时他也透露了华为的2009年度产品市场发展目标：“华为2009年合同销售额或将突破300亿美元，成长速度会有所下降。”
徐在媒体发布会上传达的仅仅是华为目标体系中的年度市场发展目标。而企业目标体系是由不同时间段、不同层次、不同方面的目标集合而成。虽然这个目标体系涉及多个方面，但都紧紧围绕企业的运营和发展，以此支持企业总体目标的最终实现。国内外的大企业都极为重视企业目标体系的整体相关性，当然，华为绝也不例外。管理者要求，将实现期限、组织层次以及涉及范围紧密结合，建立起良好的目标体系。
目标与实现期限挂钩
根据目标实现的6种时间长度类型，华为将6类目标组成了有序、详细、方向方法确定的目标体系。
目标与组织层级融合
企业目标体系根据组织层级分为3种层级，形成了“金字塔式”结构。
企业发展目标：既要界定企业的财务发展目标，要界定企业为实现这些目标所需采取的市场战略。
部门工作目标：旨在运用企业交付支配的资源，根据企业发展目标，提供高质量、足数量的产品和服务，因而涉及具体完成的生产、销售和现场管理、质量管理等目标。
岗位员工的工作目标：包括每条生产线、每台仪设、每个工作岗位在每月、每周、每天要完成的工作量和质量限定，部门工作目标落实到具体岗位角色所涉及的特定目标。
2009年初，华为在企业销售目标体系中进行了新的内部组织层级设计。
目标体系各版块相连
根据目标所涉及的范围，华为将目标体系分为发展规模目标、行业发展目标、产品市场发展目标、资金战略目标、人才战略目标及创新战略目标六大版块。
发展规模目标
发展规模目标从8个不同方面，体现了华为在规模上所能达到的水平，每个规模指标都是从特定的方面对其发展状况的说明。
华为始终根据经营状态以及其他行业目标等，不断变化着员工规模目标。为满足快速发展对人才的需要，1998年，华为一次性从全国招聘了800多名应届毕业生；2001年，华为在全国高校招聘了5000多名优秀学生。而2003年，因3G产品迟迟不能上市，华为的发展步入第一个冬天，因而停止了对2003年应届毕业生的招聘。经过两年的调整，华为海外业务发展迅猛，资产、盈利规模目标变大，至2005年年底，华为开始公布2006年度的员工规模目标。
行业发展目标
行业发展目标包括所进入行业的年度增长率、经营收入额、产品线深度、产品线宽度、产品专利自有个数、生产工艺专利自有个数、利税总额、投资回报率，以及实现目标的市场推进措施、资产战略措施、人才战略措施、责任单位等，是企业选择的行业发展方向目标。
华为对本企业行业发展方向有着明确定位。《华为基本法》第一条规定，华为永远不进入信息服务业，坚定在制造业这条路上走下去，并把它做好。
产品市场发展目标
这类目标通常是企业产品所进入的市场区域在年度增长率、销售收入规模、市场占有率、销售利润率，以及市场推进措施、资金战略措施、人才战略措施和责任单位等方面所确立的目标，旨在界定企业产品在特定市场上的发展计划，以及在这个市场上所能创造的价值。
2008年，华为针对TD的市场战略上做出重大改变，“把鼎桥重新定义为一个研发中心，这是因为长期研发、运维能力和针对运营商的支持部门等会影响到运营商的选择，这种能力鼎桥没有，而华为和诺—西有”。这是华为对产品市场发展目标的一次修正。
资金战略目标
任何企业对自身资产目标（包括总资产、固定资产、流动资产、货币资金等4类资产的年度增长率、股份资金所占比例、5年以上长期负债所占比例、短期负债所占比例、债券股权转换改造所占比例、银行贷款所占比例、供货商信贷所占比例、销售商信贷所占比例等方面）都会投以极大的关注力。
2008年，华为开始引入Accenture顾问公司，加强了在CRM（客户关系管理）方面的执行力。徐直军解释说，华为过去一直在自己进行CRM管理流程的设置，但专业化不强，引入Accenture公司的目的，主要是解决全球回款效率问题。
人才战略目标
企业要想发展，必须随时满足对各类人才（包括高、中、低各层管理人才、技术人才、市场人才和熟练工人）的需求、供给、补充与培养。
2005年9月3日，华为在成都举行财经类专场招聘会，将招聘目标锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理、海外会计、高级融资经理、资金计划高级分析师等中高层财经人才，工作地点主要在海外和深圳总部。这个为实现跨国化目标而进行的人才招聘，同时也是华为人才战略目标的一次实现。
创新战略目标
企业的发展通常表现为产品创新、工艺创新、市场创新和管理创新等4个方面的创新。而创新战略目标则在确定创新的方式（包括自主创新和引进创新）及创新的内容、措施等方面详加规划。
华为无线产品线副总裁侯金龙在接受媒体采访时表示，华为3G成功的其中一个原因就是基于客户需求的技术创新，始终聚焦客户的压力和挑战。客户需要什么华为就做什么。稍微抢先市场一点的产品，才是客户的真正技术需求，才是华为的创新目标。
通过对上述目标的确立、更新和发展，华为建立了整体相关的目标体系。不仅将所有目标均囊括于目标体系之内，而且任何目标都紧紧结合其他目标，不会出现孤军深入的情况，也不会因为某一目标的落后而使之成为华为发展的瓶颈。
将个人目标与企业目标合二为一
企业效率的实现，关键就在于企业目标与个人目标是否一致。当二者的方向一致时，员工与企业的效率才会同时提高；如果员工个人目标与企业目标的方向背道而驰，那么企业目标会制约个人目标的实现，而个人目标则会对企业目标的实现产生破坏或阻碍。
有这样一个故事：在教堂工地中，有人问三位石匠在做什么？第一位石匠说：“我在混口饭吃。”第二位石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三位石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂，我想成为一位优秀的石匠。”
从这个故事中，我们可以得出这样一个启示：当个人发展目标与整体目标一致时，才更容易产生双赢结果和更高的效率。第一位石匠是典型的“正当工作，收取公平报酬”，对个人发展或整体发展都没有既定目标。而第二位石匠是大多数专业人员关心专业工作的表现。而潜在问题是，他单单从个人角度着眼，当企业整体目标与其个人目标方向出现差异时，如果不及时予以调节，极易产生离心力。而第三个石匠将整体目标与个人目标相结合，既要建造好大教堂又要成为优秀石匠，这样他与建筑商的总目标是一致的，同时他又能获得报酬，并实现个人目标。
在华为，员工们就像第三个石匠，在工作中将个人目标与企业目标完全合二为一。
华为曾经与西门子竞争一个重要的订单。由于可靠性非常重要，所以客户要求进行试用。厂家将自己的产品运送到客户的机房，试用结束时，所有厂家大吃一惊。“测试结果显示，华为是最好的！”但这是不可能的。因为当时西门子的系统在该领域是公认最好的。但是试用报告和试用本身并无不公平之处。事后，西门子研究发现：设备安装完毕后，华为的工程师们并没有离开，而是每人带着行李，住在机房里，持续地观察设备的运行状况，一旦发现问题，马上着手解决。问题根本没有被客户发现，华为就已经重新启动设备，修复完毕。而由于系统测试极为全面，当测试结束时，华为的系统已经非常稳定。
华为凭借“铺盖卷”精神击败了西门子，关键在于员工的个人目标与企业目标相一致，并愿意为之奋斗。华为的工程师们没有把这个项目当作普通的工作任务，而是当作个人的事业，其所有行为均与实现这个事业息息相关。
当个人目标与企业目标合二为一，当个人目标、企业目标与工作发展紧密相连，这样，个人目标势必对企业目标产生有益的、正向的影响，企业目标的实现也带来个人目标的同步实现。华为告诉我们，要想做到个人目标与企业目标的合二为一，我们必须从以下方面入手。
能力培训：企业对员工不断地进行培训，使员工能力得以不断胜任工作。而员工也从企业的培训中获得自我发展的能力和机会，同时感受到企业的支持和重视，更认同企业目标和文化，并愿意为企业工作并服从安排。
绩效管理：绩效管理是衔接个人与企业目标的纽带。企业将目标分解成为每个人的目标，如果员工达到了自己的目标，就可以得到更好的发展机会和福利待遇，这样就将员工目标与企业目标捆绑在了一起。
同向发展：对每一位员工而言，成功的事业生命远比眼前的一份高薪更为重要。员工的个人目标不在于满足当前的利益，而在于企业将来的机会和发展——因为企业的发展将为员工带来更大的发展空间和机遇。
这样一来，员工个人目标与企业目标完美地结合在一起，其目标的设定与工作本身保持了极大的关联性，避免了个人目标与企业目标反向而造成的人力、财力和时间内耗，保证了企业整体效率的提高和时间管理的有效控制。
让长、短期目标紧密结合
长期目标和短期目标为企业实现总体目标指明了方向。长期目标规定着企业的发展方向和预期成果，使企业时间管理得到整体把握，而短期目标的集中完成是实现长期目标的基础，它以分段的形式完成了对整体时间的掌控。当执行者集中完成短期目标，不断关注长期目标，也就逐步实现了企业的预期。
长短目标之间的层级协调
一个大企业要成功地实现它的使命，必须取得长期目标计划的成果。为实现自身的使命，华为的长期目标清楚、简洁、定量化，遍布于企业内所有部门，而不局限于某一部门、小组，使企业成员对企业发展方向一目了然。各部门的目标之间相互制约，却始终协调一致。
短期目标是执行性目标，如下半年使利润增长3%，本年第二季度在××（地点）开设新的办事处，本年内使员工增加8%等，其时限常在1年以内。这些短期目标来自对长期目标的深入评价，并按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立起短期目标，实现长期目标。
以利润率目标为例，2005年华为设定长期目标——3年内达到利润率增长12%，而后根据其分别设定了3个短期目标——2006年利润率提高7%，2007年利润率提高8%，至2008年达到12%。而事实上，华为营业利润率2006年达到了7%，2007年达到10%，至2008年上升到13%，超额完成了长期目标。
另外，各部门的长短期目标均以整个企业的长、短期目标为依据。企业中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。这样的目标体系，确保了所有目标的一致性、与企业发展的相关性。
短期目标服从于长期目标
2009年，任正非在销售服务体系奋斗颁奖大会上发表了讲话：“未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度……不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。”
企业为了使自身获得更长远的发展而设立了长期目标，短期目标的实现是实现长期目标的基石。如果为了单纯地实现短期目标而罔顾长期目标的指向，无疑是涸泽而渔的短视之举。
因此，长短期目标必须紧密结合，使整个目标体系踏踏实实，不急功近利，才能提高获得目标实现的可能性，加快目标实现的速度。
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