俗话说：“没有规矩，不成方圆。Www.Pinwenba.Com 吧”方圆是一种做事的坚守和策略。也就是说，做事要想成功必须坚守一定之规，以不变应万变。当员工以“方”来坚持做事的原则，以“圆”来灵活处理问题，工作效率将大大提高。
罗伯特·伦兹（Robert Lenz）说：“像产品和服务一样，计划如果能被管理者作为进行战略决策的工具，那么它本身也必须被加以管理和塑造。”其实，无论是企业还是个人，做事前都应做好计划。有了计划，工作就有了明确的依循目标，工作才能有条不紊地进行；如果没有计划，工作开展起来也可能是一团乱麻。可以说，计划也是一种规则，保证了目标任务的实现。那么，如何做好计划管理呢？
制定高可行性的计划
具有高可行性的计划是任务高效完成的关键。很多任务倾向于马上展开，而任务计划的制定却被忽视，很多人并未认识到它在节省时间、节约资金等方面所能发挥出的巨大作用。
华为公司的产品开发流程分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段等6个阶段。根据IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，产品开发的计划阶段周期加长，极为重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定。这种方法要求产品开发计划达到高可行性后才可进入开发和验证阶段，实施过程中不会因计划的不可行而返工，整个项目开发周期因而缩短。
有人对华为的计划管理归纳为三“要”——目标要远大，计划要细腻，准备要充分。那么，如何做到这三“要”，形成高可行性的计划呢？
确定项目目标
项目关系人是直接或间接影响项目实施结果的人。只有项目关系人的需求被满足，该项目才能成功。所以，确定项目目标的关键在于找到项目关系人。项目关系人一般为项目发起者、项目组经理、项目组成员、客户和使用者。
在华为，负责人弄清项目关系人后，会通过面对面交流来了解能真正带来收益的需求，并根据需求进行优先级排序。
接下来，该负责人会根据该列表建立一套可以被度量的项目目标，并借助**ART分析法来衡量哪些目标是可实现的。一旦确定了清晰的项目目标，立即将之记录在项目计划中，尽可能细分出项目关系人的需求和目标期望值，使项目目标更具有可行性。
制定一份交付物清单
负责人要基于已经定义了的项目目标，确定目标实现所需交付物，并创建一份交付物清单，明确每件交付物提交的时间和方式，并将交付物清单添加至项目计划中，并未每位员工设定预估的完成时间期限。
编制项目时间表
根据项目交付物清单，创建一个任务清单。每一项任务包括工时和资源两方面。
工时：可以以小时或者天为单位。
资源：即完成任务所需要的人力、物力。
一旦员工预估出每项任务工时，即可计算出完成每件交付物所需要的工时和工期。这一部分工作，可以使用现成的软件来辅助完成，如用Microsoft Project来完成项目时间表，用现成的Project模板来录入任务列表、工时和资源等。
如果项目的预估日期难以满足项目发起人对最后期限的期望值，那么，项目负责人会马上与项目发起人协商。通常的方法如下。
协商项目的最后期限（项目推迟）。
减少项目范围（产出减少）。
添加额外资源（成本增加）。
在协商的过程中，负责人会基于项目时间表，在多种选择中作出决断。
将支持计划列入项目计划
华为在做项目计划过程中，往往极其重视相关的支持问题，并将这些问题直接列入项目计划中。支持计划主要包括风险管理计划、沟通计划和人力资源计划。
风险管理计划：风险管理是项目管理的重要组成部分。时间预估不足、客户审查和反馈周期过长、角色和职责不清、资源承诺未兑现等，都是风险管理中常见的事例。华为使用风险日志跟踪项目风险，一经发现新的风险即添入风险日志中，并标明防范方法和处理步骤。
沟通计划：创建一个沟通计划档案，说明不同的项目关系人需要了解的项目信息以及获得方法。华为最常采用周例会（月例会）制。所有员工在例会上汇报项目状态，明确阶段性成果和下一步工作计划。
人力资源计划：明确管理者该项目的部门或者个人，明确其角色和责任；描述项目参与者的数量和职能，以及每一个参与者清晰的开始时间、参与周期和人员的来源；为进行良好的动态管理，华为将上述内容制定为一张表格，使之更加清晰化。
完成所有上述步骤后，项目负责人便得到了一份高可行性的项目计划。接下来，需要做的就是，根据项目特点，设置计划中的关键控制点。
设置计划的关键控制点
华为对欧洲等发达国家市场觊觎已久。但是，华为的技术曾一度难以被欧美高端市场所接受。任正非曾说：“由于历史原因，我们在市场还处于低层次网上，要在外国公司已然覆盖的网中，逐个争夺一个一个的小点”，才能成功。于是，2001年，华为以10GSDH光网络产品进入德国，通过与当地代理商合作，将产品成功打入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地区。2003年，华为宣布与3COM、西门子开展两个重大合资项目，并在欧洲开展了大规模的宣传造势活动。2004年，华为为荷兰移动通信运营商TELFORT建设3G网络，为美国NTCH公司建设CDMA 2000移动网络。自此，打开了中国3G设备首次在欧美成功商用。
任正非在企业战略计划中，设定了一个一个的关键控制点（小点），使其在执行计划时通过这些关键控制点准确把握计划进展状态，以控制整个目标得以实现，并最终在事实上实现了欧美市场计划的成功。那么，华为如何有效地设置这些关键控制点呢？一是对关键控制点的选择，二是对关键控制点的确定。
关键控制点的选择
计划中的每一个目标、每一项业务活动、每一种程序，都可作为控制点。而关键控制点是那些对评价时间管理效率具有关键意义的因素，如企业的生产率、交工期限等。有了这类标准，才能够扩大管理广度和深度，达到控制运营、作业时间的预期结果。
华为在计划落实过程中，通过阶段性检查，及时发现问题，对于自己难以解决的问题，获取同事或管理者的支持。例如，计划在3天之内为6位客户的系统做完检测，那么在第一天就会设立控制点，而不是检测完第一位客户的系统后，因为接下来必须通过增加人手、提高效率等方式，来保证任务的如期完成。
另外，还有些优秀的员工坚持工作周记和工作日记，对计划的执行情况进行总结，发现和纠正各种偏差，并对计划进行调整和滚动；同时，对前期的工作时间分配进行分析，不断改进时间管理。
使用判断树确定关键控制点
判断树是判断关键控制点的有用工具，被华为等大型企业频繁应用于计划管理过程中。判断树中4个互相关连的问题，构成了判断关键控制点的逻辑步骤。
·问题1：对确认的时间长度是否有控制措施？
该问题旨在明确在该步骤中是否实施了控制措施，以确保时间长度。
如果答案为“否”，则需明确在此步骤中是否有必要采取控制以确保时间期限；如果此问题答案为“是”，则需要确定在实施该步骤前、中、后所应采取的控制措施。一般而言，对每一个步骤作业方式都需加以修改，以强化控制力度。如果不需要加以控制，则该步骤不是关键控制点，则直接回答问题3。
·问题2：该步骤是否专门用于解决时间拖延问题？
“专门用于”意思是该步骤为特定的时间拖延问题而设置。如果该步骤专门用于解决时间拖延问题，即答案为“是”，则判定该步骤为关键控制点；如果该步骤并非专门用于消除时间拖延问题，即答案是“否”，则回答问题3。
·问题3：在这一步骤中时间效率是否会超过预期？
这个问题主要用于确认时间可控性是否会对运营效率带来显著影响。
如果回答为“是”，则需提供科学性的数据或文献依据，并继续回答问题4。如果答案为“否”，则表明此步骤不会对运营效率产生影响，可判定该步骤不是一个关键控制点。
·问题4：接下来的步骤会帮助解除时间障碍吗？
这个问题是帮助行为者从多个控制步骤中确认最适用的时间控制措施。
如果没有后续步骤来解除时间障碍，即答案为“是”，那么此步骤为关键控制点。如果有后续的步骤能解除时间，即答案为“否”，此步骤不是关键控制点。
如果流程较长，可依此类推，逐步确认更精确、更全面的关键控制点。
3种有效的计划工具
为进行计划控制，华为除了在计划管理过程中加大人力外，还借助很多计划工具，例如，甘特图、PERT（计划评审技术）网络、平衡分析等，以提高计划控制力度。
从甘特图看出差异
甘特图是一种样条图，是监控预期计划和实际活动的执行过程，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间内的计划产出和实际产出。它直观地表明应什么时候开展任务，及任务实际开展情况，使管理者清楚计划实施的当前状态，以及评估被提前完成或被拖延的任务，更清楚了解计划与实际执行之间的差距。
用PERT（计划评审技术）网络来监控进度
PERT（计划评审技术）网络是一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。PERT使管理者更便利地监控项目实施的进度，识别可能存在的瓶颈，以及在必要时调动资源以确保项目按计划进行。华为的管理者通过以下5个步骤，着力开发PERT网络，掌控着计划的实现程度，从而调整进度计划。
识别完成项目的每一项重要的活动。
安排这些活动的完成顺序。
用流程图的方式从项目的开始到结束描述整个活动的流程。
估计完成每项活动所需的时间。
利用网络图确定进度计划，包括每项活动的开始和结束时间以及整个项目的开始和结束时间。
以平衡分析法平衡进度
平衡分析法属于一种计算工具。华为的管理者借助这种工具设立工作任务的进度目标。例如，员工了解了上级下达的任务交期后，再计算达到这样的交期需要保持什么样的进度。这种方法式工具还会警示管理者和员工，如果目前处于进度落后状态，需要什么速度才能重新取得进度平衡。
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