纪律性是在华为时间管理培训中最常强调的。Www.Pinwenba.Com 吧身为军人的任正非认为，组织纪律性是任务完成的重要前提条件。企业的运作需要明确的纪律，后者为企业运营带来的外在强迫、监督和内在约束、自律。纪律是员工必须遵守秩序、执行命令和履行职责的一种行为规则，对任务落实进行了必要的规范和控制，对计划实施进度更是一种有效监督。
培养员工的纪律性
在华为有一条纪律，所有写软件的员工被统一安排“编程规范”的培训，例如，“一二一软件训练营”、“一二一硬件训练营”，将公司所有软件编写所用的语言、模式加以统一，包括文档的格式全部是统一的。这种基础训练使员工能够使用统一的编程语言，减少了沟通障碍而造成的时间浪费。
其实，这种基础训练也是在培养员工的纪律性，这种纪律性使员工像军人一样去按时、有效地完成任务。那么，华为的管理者主要在哪些方面培养员工的纪律性呢？
律己才能律人
一个企业是否具有组织纪律性，关键在于管理者是否抱有正确的自律意识。“表不正，不可求直影。”只有管理者身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的工作制度。例如，要求员工遵守时间，管理者必须率先做出榜样。管理者以身作则，下属员工才更自觉，并向良性方向发展。
为对下属员工作出表率，并培养员工良好的自律性，管理者主要从以下方面着手。
乐于接受监督：提高管理工作的透明度，管理的透明度加大，把每位员工置于众人监督之下，每位员工自然会加强自我约束。
灌输纪律观念：在一个朝气蓬勃、蒸蒸日上的公司里，必然潜在着一种高尚又不脱离自己公司特色的纪律观念。这是下至员工，上达高层管理者的工作精神动力的一部分。
在华为，员工们工作的目的不是赚钱、糊口，而是满足客户的需求，使企业获得更快的发展，成就自己的事业。这种观念使员工们在行为过程中更为自律，因为他们清楚自己行为与目标之间的紧密关系。
培养员工的纪律性
无论是大企业还是小企业，纪律是管理中必不可少的重要方面。华为在员工进入公司之初，开展了军训活动，以这种方式来培养员工的纪律性。从小事上着手规范管理，培养起员工遵守纪律的习惯。
新员工一进华为，首先需进行半个月军训，学习华为的企业文化。华为新员工培训纪律中有一条：“皮鞋、西裤、衬衫、领带，一个都不能少！”从进入华为第一天起，每位员工都要接受严格的检查，不合格的必须立即改正，拒绝改正者，很可能被开除。只要是规定，员工必须遵守执行。军训使纪律性渗透到华为员工的内心深处。
华为召开员工大会之前，经常号召大家唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲。革命歌曲，作为一种沟通形式，把战斗激情注入华为人的思想中。这种战斗激情影响很大，使员工组织性、纪律性和集体主义意识明显增强。
消灭偶发的懈怠之心
滋生懈怠心理的原因很多，例如，长期做一项工作，计划总是难以按时完成，工作高频率等。那么，如何有效化解工作中的懈怠心理呢？华为的管理者和员工们借鉴了管子的观念：“心术者，无为而制窍者也。”运用心理策略来影响心理状态，不断地提高自己的心理水平，告别懈怠。
创造竞争激烈的环境
没有竞争的工作环境使员工们意识低沉，惰性越来越大。而愉悦的竞争环境却是每一位员工的心灵渴求。在愉悦的竞争环境中工作，员工的积极性被极大地调动起来，员工的能力也得到充分的展示和有效的提高，员工的工作效果自然是不言自明。
任正非这样鼓励员工：“我们没有想Lucent等那样雄厚的基础研究，即使我们的产品暂时先进也是短暂的，不趁着短暂的领先，尽快抢占市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，那么我们一点点领先的优势也将稍纵即逝。”“若3年或5年内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”以任正非为代表的华为管理者，不断地给工作劳累的员工以关怀，同时又向之展示竞争环境的激烈性，内在的关怀和外在的竞争同，员工又怎能产生懈怠心理呢？
进行有效的交流
许多员工在工作产生懈怠的现象，往往是由于对管理者经营理念不理解而作出的消极反应。
在华为，管理者从不以势压人，也不以个人的好恶为尺度去衡量评价，更不排斥、不打击与自己意见相左的员工，而是放下架子进行平等的交流，以宽广的胸襟容纳各种意见。管理者在午休时间与员工一起坐在床垫上促膝交流，是华为常有的景象。
作为管理者，时常“蹲”下身子，走近员工的心灵听取他们的真实想法，这样才能在诚挚的沟通中，完善自己的管理，化解员工的误会或偏见。
建立人性化的管理
企业管理的核心是人，即是员工。管理者必须充分地认识到，没有全体员工的身体力行，任何计划都无法实现。对员工的管理一味地强调量化考核，以严格的制度、冷冰冰的数字去约束、监督员工，这种非人性化的管理必然导致员工工作主动性的丧失殆尽。员工时常在惶惶不可终日的高压环境中工作，对工作自然没有任何积极性，更不会有创造性可言，大多疲于应付，为完成任务而工作。虽然华为以狼性管理而闻名，但是其制度却不失人性化的内涵，充分尊重每一位员工。
员工的自我管理
基层员工需积极认清自我价值，掌握自己的优势与不足，了解计划完成情况，并预测自己倦怠的征兆。在华为时间管理培训中，培训师向员工们推荐了以下两种方法，以期员工们通过自我管理来消除懈怠心理。
确定目标：寻找一个明确、可量化而且能在一定期间内完成的小目标，目标实现后，再向另一个小目标前进，这样一步步重拾信心，始终保持工作激情。
暂时回避：暂时把无聊又做不完的工作任务丢在一旁，待恢复迎接挑战的决心之后，再去面对那些剥夺信心的外因。
没做到时的“惩罚”
根据心理学上的反馈原则，当员工做出某种行为后，管理者必须对其作出及时、需要的反馈，这样双方才能达成积极的沟通氛围，使员工工作更有效率。因此，一旦员工未达到标准或业绩，有必要对员工实施一定的“惩罚”，以督促员工纠正行为，确保工作任务的按时完成。
竞争中的“末位淘汰”
任正非曾在一次内部讲话中指示，“每年华为要保持5%的自然淘汰率”。这在华为内部被称作“末尾淘汰制”。华为认为通过淘汰5%的落后分子能促进全体员工努力前进，让员工将竞争的观念输入心中，有效防止了企业内部的惰化情绪，并激励员工在单位时间内创造更多价值。
但是任正非并不主张大量裁员，有些淘汰的员工并不解雇，而采取下岗再培训的方式，积极帮助员工进步。对于参加再培训的员工，如果他在下一次考核中成绩突出，仍有机会重新返岗或换岗，这样一来也减少了再次招聘的时间和成本损耗。
现在华为财经回款工作一线的骨干员工葛剑，就是从下岗再培训过程中走向成熟的。1998年加入华为（辽宁办事处）的葛剑，被安排负责开拓一个难度很大的区域市场。工作一段时间后，他凭着自己扎实的业务功底及优质的产品服务与当地客户初步建立了良好的关系，正当他自以为小有进步时，却接到了办事处让他下岗培训的通知。在华为深圳总部，葛剑在**辅导老师的协助下进行了批评与自我批评，逐步认识到了自身存在的问题。文化培训进行了整一周后，他再下到工厂参加为期5周到生产劳动。在华为坂田生产基地，他在工人师傅们的指导下，具体处理每一块单板、元器件。下岗培训结束后，葛剑重新回到市场一线，在接下去的回款工作中，他发现自己的工作效率有了很大提升。
不达标者予以“下调”
对于考核不达标或出现重大失误的员工，应予以下调——下调职位、下调职级或下调薪资等处理。
《在雄赳赳气昂昂 跨过太平洋》一文中，任正非说道：“若3～5年内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。今后，我们各部分选拔干部时，都将以适应国际化为标准，对那些不适应国际化的，要逐步下调职务。”
毫不留情地进行有效批评
任正非是一个脾气火爆的人，一发现员工犯错，必会对其进行毫不留情的斥责，使之意识到错误造成的严重后果，并对错误行为产生深刻记忆。
当年任正非批评产品战略规划办的研究过于前瞻时，曾经说过这样的话：“我们的战略规划办是研究公司三五年的发展策略，不是研究10年、20年后的发展张略，如果谁能说出20年后华为做什么的话，我就可以论证20年后人类将不吃粮食……”这些不中听的话，实际上批评的效果却非常明显。
通过严厉的批评，员工对所犯错误进行深刻反省，认识到自己的无效工作将给企业带来的重大损失并造成完成期限的延误。
批评与自我批评
在华为的季度例会上，每位员工必会进行一次自我批评，这个自我批评不同于办公室里的谈话，而是在大办公室里。任正非认为，有些时候只有“豁出面子”才会“有面子”。会上，大家轮流发言，对他人、对事物提出自己的意见和看法，而员工们也因此少走了很多弯路。
为避免产生“不成兄弟、成仇人”，任正非明确规定这种批评会时必须遵循以下注意事项。
会议在大庭广众下召开，问题让所有人都知道，即使以前有过节，也不能借这个机会抓同事的小辫子。
不能走过场一样只让少数人批评或指出问题，而要让所有人都表明自己的看法，这样既能比较全面地发现问题，也不会出现有失公允的情况。
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