第一节 分清工作的紧急、重要度

传统的时间管理观念以事件的紧急程序来划分事件的优先级，只要是“紧急”的事情，就要优先处理，因此出现一种怪现象——管理者每天都忙于处理那些“急事”，但却丝毫感觉不到任何成就感。Www.Pinwenba.Com 吧其实，“在正确的时间做正确的事”才是最有效的时间应用方法。

美国管理学家科维提出了“四象限”法则，他将工作按照重要和紧急两个维度进行划分，分为“既紧急又重要”、“重要但不紧急”、“紧急但不重要”、“既不紧急也不重要”等4个象限。它使行为者很容易分出轻重缓急，是一种极有效的时间规划方法。

很多员工像工蜂一样忙碌，但是工作效能并未产生可观的增长。四象限法则会让员工在单位时间里产生更高的效能。成就高效的员工与平庸的员工的差别正是在于实践时间管理的四象限工作法。

规划任务清单之前，我们可以根据四象限法则，将所有任务分别放在4个象限中，这样才能分清哪些事项应优先处理，哪些事项可以延后处理，继而根据工作紧急、重要程度来确定任务开始与结束的时间。

分清工作的轻重缓急

科维提出的“四象限”法将任务分为4个“象限”，即“既紧急又重要”（如客户投诉、即将到期的任务等）、“重要但不紧急”（如建立人际关系、人员培训、长期的规划、问题的发掘与预防、向上级提出问题处理的建议等）、“紧急但不重要”（如不速之客、部门会议等）、“既不紧急也不重要”（如闲谈、回复邮件等）。

以下是对4个象限的具体说明。

第一象限：重要又紧急

这部分工作任务对员工的经验、判断力是极大的考验。该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本来尚处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变而来的，也是传统思维状态下的员工的常态，就是“忙”。

第二象限：重要但不紧急

荒废这一象限将使第一象限的范围日益扩大，使员工承担更大的压力，并在危机中疲于应付。反之，在这个象限多投入时间，则缩小第一象限的范围，有利于提高实践能力。如果能做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。

这个象限的工作任务不会对员工产成催促力量，所以必须发挥做事的主动性。所以，建议员工们将80%的精力投入到隶属于该象限的工作任务上，以使第一象限的“急”事逐渐变少，不再瞎“忙”。

第三象限：紧急但不重要

表面看似第一象限，因为任务下达的迫切性会让员工产生“这件事很重要”的错觉。员工们将大量的时间耗费在这一象限的任务中，误认为在完成“第一象限”的工作任务，其实不过是在满足他人的期望与标准。

第四象限：不紧急也不重要

简而言之，这一象限的任务不值得花费任何时间，任何操作都是对时间的浪费。但员工长时间地在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，极其希望到第四象限去休息一下，例如，阅读令人上瘾的无聊小说、办公室聊天等，但这类休息不但无法达成修整的目的，反而造成了对精力的毁损。

现在，我们不妨回顾一下以前的工作，在哪个象限花的时间最多？要注意的是，在划分第一和每三象限时要特别注意，不要将紧急的事误认为重要的事。紧急的事与重要的事之间的区别就在于这项任务是否有助于完成某个重要目标，如果答案是否定的，便应将之归入第三象限。

华为时间管理培训指出，对第三象限的收缩和对第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但是在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，忙于收拾残局和处理危机，使人精疲力竭。

员工张宁说：“在进华为之前以及在华为的初期，我非常关注第一象限事件的工作任务。那时的感觉非常糟糕，天天加班，而工作质量却仍然不尽人意。后来，我转换了关注的方向，发现感觉完全改变了。因为第一象限与第二象限的任务本来就是互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且由于处理时间比较充足，最终完成的效果也就更好。”

在设定优先级别的过程中，区分清楚紧急与重要，这一点至关重要。要谨记，紧急的任务一般不重要，而重要的任务通常不紧急。

划分优先事项与滞后事项

确定工作任务清单后，即可清晰地划分出优先事项与滞后事项，并据之进行恰当的工作规划与适宜的处理。

确定优先事项

紧急任务必须立即处理，往往由外部力量决定，并受到电话铃声的干扰或来自管理者、同事的未预料干扰。这些任务虽然都很紧急，但从长期价值来看，通常并不重要。

对于设定优先级别而言，最重要的是价值。重要的工作任务无论做或不做，都将存在巨大的价值；不重要的工作任务只有微弱的价值或毫无价值，那么这些工作任务做与不做都无关紧要。另外，重要的工作任务大多在短期内可以被推迟，虽然这些任务看起来更有难度、更重要、更有价值，但它们通常并非紧急任务。

华为时间管理培训中给出的建议是，立刻完成那些既紧急又重要的任务。规划好自己的工作时间，然后将注意力转移到那些重要但不紧急的任务上。当我们可以使用更多的时间来处理具有巨大价值的重要任务时，我们会更有效率，所能完成的任务越多。

设立滞后事项

设定和研究优先事项的同时，应设立滞后事项。滞后事项是那些稍后处理亦不会造成影响的事情。值得注意的是，若将某事设定在优先事项，就意味着该任务要速战速决，而若将某事设定为滞后事项，则意味着该任务可以予以停止。

在一次华为时间管理培训中，培训师传授了这样一种方法：“在工作开始前，你要问自己——哪些事情必须停止？要中断什么活动？要终止什么行为？要取消什么活动？”了解这些问题的答案后，也就明确了哪些活动应划为滞后事项了。

那么，如何停止这些应被滞后的工作呢？

弄清楚要停止哪些工作才能空出足够的时间，以完成工作中最重要的事情。

在接受新的任务时，确定哪些事情不会立刻完成或需要全部取消。

若要空出足够的时间去完成其他更重要的任务，必须决定以何种方式拖延、推迟工作清单上的某些任务，或将该工作委派给其他人。

给任务贴上“ABCDE”标签

标注“ABCDE”标签是为任务划分通过优先级别的最有效方法之一。这种方法要求员工在开始工作前预想每日的活动清单，然后在每项行动后标上一个字母，根据任务的潜在影响对其实施规划。

A等级任务

A等级任务是她必须完成的任务，这类任务至关重要，如果不完成该任务将会造成严重影响。在工作清单上所有的紧急和重要任务后标上A，这些事情完成与否都将产生重大影响。

如果她有许多A等级任务，那么她还需按任务的重要性标记A-1、A-2、A-3……通过这种方式对任务实施规划。开始工作时，她应该为A-1任务具有最高有限级别，率先完成该任务。

B等级任务

B等级任务是她应该完成的任务。这类任务完成与否都具有一定影响。原则上如果还有A任务未解决，就不应该处理B任务。B任务可以交给负责答疑或回复信件的同事去完成。

C任务

有些任务完成后会有好的结果，但它们不像A任务或B任务那么重要。阅读文件或接待客户来访无疑属于C任务。

D任务

D任务是指可以委派他人的任务。例如，拜访客户这类工作，张楠可以考虑委托给销售人员来完成。在做任何事情前，先问问自己：“为了空出更多时间去做只有我能完成的最重要的工作，我是否可以将该任务委派给其他人？”这种方法是一种绝对的省事方法。

除了上述4种等级任务外，对于某些无关紧要的小任务，可以将之标注为E等级。

E任务

每日的清单上充斥着无关紧要的小任务，也就是E任务。这部分没有价值或价值较低的任务可以全部取消，因为它们对员工根本没有任何影响。而当E任务被结束和取消得越多，用以完成价值最高的A任务的时间就越多。

张楠通过这种方式，在清单上为工作任务贴上标签后，便使任务的处理顺序得以确定，工作自然进行得更顺畅。